Na českém trhu je od prosince česká videobanka Recvideo.cz, provozuje ji pražské studio Leontynka Davida Vozdeckého. Aktuálně nabízí tisícovku klipů, které prodává za 499 Kč (19 eur) za kus. Průměrně mají stopáž 2 až 4 minuty. „Denně videobanku aktualizujeme o nové záběry politiků, umělců, budov, měst, ale třeba i o stroje určené na těžbu uhlí,“ láká Vozdecký.

„Digitální agentury jsou nové mediálky“

„Dřív se reklama soustředila na komunikační strategii, kreativu, teprve pak se nasazovalo do médií. Dnes je důležitější říkat, komu co kde zobrazuju,“ zdůrazňuje Michal Nýdrle. Před dvanácti lety založil digitální agenturu Nydrle a postupně kolem ní vybudoval agenturní skupinu Kindred. Ta se nyní soustředí na datovou analytiku pro maloobchod, nové nástroje vyvíjí sama i v akcelerátoru Air Ventures. „Největší příležitost v digitálu je digitalizovat korporace,“ tvrdí Nýdrle v rozhovoru s Médiářem.

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Jste čerstvě ženat. Vaše paní Pavla v Nydrle už dva roky manažersky působí, jako výkonná ředitelka. Co bylo dřív – pojal jste za choť zkušenou manažerku, nebo jste na pracoviště přivedl manželku, aby vám dohlížela na byznys?

Nejdřív samozřejmě byla schopnou manažerkou. Pak jsme zjistili, že si rozumíme nejen v práci, ale i v životních cílech. Seznámili jsme se, když byla naše skupina Kindred v bližším kooperačním módu s Young & Rubicam, kde ona tehdy dělala account directorku. Později dělala s Peterem Vijgenem v agentuře Praha Digital. Po pár měsících mi řekla, že by chtěla být součástí většího celku. Přetáhl jsem ji k nám na místo account directora, brzo jsme zjistili, že máme společnou zálibu v jachtingu, to nás sblížilo. A když jsem viděl, že je schopná v práci, byla mi ještě sympatičtější. Protože se firma Nydrle jmenuje po mě, lidi mě s ní spojujou, bylo pro mě těžké byznys přenechat externímu manažerovi. Když se stane, že uděláme něco ne úplně ideálně, všichni to stejně vyčítají mě. Tím, že Pavlína nese teď moje jméno, jsem vlastně rozmělnil riziko.

Pavla Nydrle, za svobodna Dúbravská

Pavla Nydrle, za svobodna Dúbravská

Aby to nedělalo neplechu, nejvyšší manažeři musí nést totéž jméno, rozumím. Když se takhle předá denní vedení firmy, obvykle se prohlásí, že majitel se bude starat o strategii, vize, výhradně klíčové klienty, expanzi do zahraničí. Co je vlastně teď vaší pracovní náplní?

Jedna z mých silných stránek je, že si umím uvědomovat svoje slabiny. A na ty si umím najít lidi, kteří mě doplňují. Umím také nalézat příležitosti. Ale jsem vykopávač, ne dotahovač. Proto radši hledám příležitosti, nové zakázky, které pak za mě ostatní dotahují. Nechci přitom říct, že by dotahovat bylo něco podřadného. Mně to prostě nešlo. Dnes se tedy věnuju hledání nových příležitostí, novým klientům a hledání technologických inovací napříč skupinou. 

Můžete načrtnout, jak se vyvíjela skupina Nydrle, respektive Kindred Group? Možná i v kontextu vývoje agentur na českém trhu obecně. Jak jste se tu všichni v odvětví změnili.

Nydrle jsem zakládal v roce 2004 sám v obýváku. Jak jsem pomalu získával zakázky, postupně jsem zjišťoval, na co nejsem dobrý. A tak jsem na to nabíral další lidi. Můj děda, když mi bylo asi dvacet, mi dal do ruky knížku o Baťově principu řízení. Tam se zjednodušeně říká, že ze zaměstnanců je dobré vytvářet spolupodnikatele. To je princip aplikovatelný i dnes, jen s  rozdílem, že lidi mají v ruce mobilní telefony, ne tužky a papíry. Kvalitní lidi chtějí hrát se svými postavičkami, hrát na sebe, nechtějí vydělávat na druhé. A to je základ úspěchu růstu skupiny Kindred. Někteří, co fungují v rámci autoritářského systému – většinou jsou ti ze síťových agentur –, tento princip nemůžou pochopit, přijde jim složitý, ale my víme, že talenty přitahují talenty, stejně jako idioti přitahují idioty. Samozřejmě se v průběhu let i párkrát stalo, že jsme si s někým nesedli, některé partnery jsme pak vypláceli. Zmíněný princip řízení přináší i úskalí – někteří ve větším uspořádání zapadli, ztratil jsem je z očí –, ale výhody převažují. Plno lidí k nám nastoupilo na hodně juniorní pozice, třeba jako recepční. Třeba Bára Peroutková, která kdysi seděla v recepci, dnes spoluvlastní naší produkční firmu Cartel. Snažíme se lidi motivovat nejen finančně, ale i osobním růstem a vzděláním.

Další podmínka toho, že pořád existujeme, je neustálá honba za inovací. Co jsem dělal včera, už dnes dělat nemůžu. Ze mě si tu dělají legraci, že co jim dneska říkám, že platí, už zítra platit nebude. Změna je neustálá konstanta. To platilo už od začátku, kdy jsme začínali jako webdesignérská firma. Pak jsme přidali kompletní digitální komunikaci, následně jsme otevřeli mediální agenturu Red Media, Adikt Mobile jako převážně mobilní vývojáře, koupili Inspiro a vytvořili v něm PR odnož, založili Cartel jako filmovou a televizní produkci, před dvěma lety následně založili datové centrum a teď se věnujeme trackingu v retailu. Přesná znalost chování spotřebitelů je klíčová pro doručení sdělení a tím i optimalizace, respektive efektivního využití klientských rozpočtů.

Schéma agenturní skupiny Kindred

Schéma agenturní skupiny Kindred

Firmy skupiny Kindred a jejich společníci

Kindred Group s.r.o.

  • MN Capital s.r.o. (Michal Nýdrle)
  • Ivana Kadlčáková

Nydrle s.r.o.

  • Pavla Nýdrle
  • Kristína Polaková
  • Michal Nýdrle

Inspiro Solutions s.r.o.

  • Kindred Group s.r.o.
  • Martin Ježek
  • Ondřej Kužílek

Adikt Mobile s.r.o.

  • Peter Karvinen
  • Gabriel Zábušek
  • Ivana Kadlčáková 

Cartel Productions s.r.o.

  • Nydrle s.r.o.
  • Barbora Peroutková

Red Media s.r.o.

  • Martin Beneš
  • Lukáš Kružberský
  • Štěpán Tesařík
  • Magnus Capital s.r.o.
    • MN Holding (Michal Nýdrle)
    • Ivana Kadlčáková

Go.Direct s.r.o.

  • Cap Media s.r.o.
    • Magnus Capital s.r.o. (Michal Nýdrle)
    • Spicy Mint s.r.o. (Lukáš Kružberský)
    • B.N.Y. s.r.o. (Martin Beneš)
    • D.C. Lab s.r.o. (Štěpán Tesařík)

Blaze Media s.r.o.

  • Cap Media s.r.o.
  • Jan Čermák 

Spoko s.r.o.

  • Cap Media s.r.o.
  • Rudolf Rokoš 

Mediablock s.r.o.

  • Cap Media s.r.o.

Brainstation s.r.o.

  • Cap Media s.r.o.

Air Ventures s.r.o.

  • MN Capital s.r.o.
  • Václav Pavlečka

Od tvorby webů a digitálu obecně jste se tedy posunuli až ke sledování nákupního chování. Neposunuje se podobně celá branže – od možná mnohdy samoúčelné marketingové komunikace blíž k samotnému prodeji, jeho přímočarému zajišťování? Možná to je taky důsledek slučování obchodních a marketingových oddělení v korporacích. 

Posuny ve strukturách klientů, velkých inzerentů jsou určitě jedním z důvodů změny. V osmdesátých a devadesátých letech se lidé z marketingových pozic stávali generálními řediteli. Dneska se to skoro nestává, korporace jsou řízené prodejem. K tomu se přidává vliv digitalizace, schopnost vše měřit a precizně cílit. Vyvstávají ovšem otázky, na základě čeho cílit. Kde se pohybuju? Co vyhledávám? Jaká jsem cílová skupina? Kde utrácím? Za co?

Jak to děláte?

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

K tomu vede řada datových vstupů. Z našich kampaní, od klientů – třeba z věrnostních programů – i z třetích stran, to je od telekomunikačních operátorů, od bank, finančních skupin, provozovatelů bankovních karet, e-shopů a samozřejmě od maloobchodních řetězců. Smíchat tyto tři bubliny a mezi nimi vystavět univerzální sjednocovací prvek – založený samozřejmě na anonymním identifikátoru, aby nebylo možné určit spotřebitele jmenovitě – je složité, tím pádem drahé.

Jako klíčový zdroj financování takového projektu vidím úspory, primárně na straně řetězců. Tím, že dnes nejsou schopny – zjednodušeně řečeno – zacílit nijak, jsou ochotny zmíněnou znalost financovat částí ze stovek milionů korun, které ročně vynakládají na tisk a plošnou distribuci letáků. K financování jsou ochotné přidat se i mediální domy, protože i ony tak mohou líp cílit svou nabídku. Dnes tisíc zobrazení bannerů prodávají třeba za dvacet korun, díky lepší znalosti publika to může být o sto procent víc. Mediální domy ale tuhle znalost samy nemají, potřebují k tomu třetí strany.

Přitom inzerenti na tom tady nejsou finančně tak dobře, aby si zvládly koupit globální technologické řešení. Americké i britské nástroje jsou pro ně příliš drahé, inzerentům poté nevychází ROI, návratnost investic. Proto jsme se rozhodli přinést řešení vlastní, které od nás kupují mediální domy i koncoví klienti. Navíc totiž žádné z globálních řešení do sebe není schopné integrovat lokální znalost fyzického pohybu zákazníka. To je přidaná hodnota, kterou do toho vkládáme. Mluvím o naší platformě Brainstation. Data z ní částečně využívají prakticky všichni naši velcí klienti. ČSOB, Zoot, Karlovarské minerální vody a další.

Obrazně řečeno, na každého z nás spotřebitelů vedete nějakou složku, jak je dnes populární, a tvrdíte, že jediné, co nevíte, jsou konkrétní jména konzumentů. Co je tedy tím anonymizovaným ukazatelem, položkou, která data ze všech tří typů stran spojí? 

Typově to může být ID z Facebooku, nebo z Googlu, ale zároveň máme vlastní finger print metodiku. Pracujeme se skrytým zobrazením údajů. Jinými slovy – nevidíme konkrétní podobu těchto identifikátorů. 

Když vytváříte takové imaginární složky na jednotlivé lidi pomocí dat z různých stran, kdo je pak vlastníkem výsledných datových sad? 

My. Za data samozřejmě jednotlivým dodavatelům platíme. A výsledek naší práce s daty prodáváme.

O big data, velkých datech tu slýcháme několik let a podobně s nimi pracovat jistě nenapadlo jen vás. Koho tu považujete za svého největšího konkurenta?

Hlavně síťové mediální agentury. Ty totiž podobné nástroje mají k dispozici globálně. V lokálních agenturách v tomto konkurenci nevidíme, u nich je ochota ke změně nízká. Takové nástroje jsou pro ně neflexibilní, pokud je nakoupí, musí je adaptovat, a v každém případě jsou pro ně drahé, cenová politika je nastavená na západní trhy. Naše výhoda je, že jsme mezi ryze českými agenturami prakticky jediní, kdo má zásadnější vliv na trh, a také že naše cenotvorba je jiná. Že dokážeme být levnější než místní pobočky nadnárodních síťových agentur.

Konkrétní vaši konkurenti jsou kdo?

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Vlastně myslím, že nejsou. Wunderman je jediná firma, která si ohledně dat počíná dobře, v plno ohledech je pro nás inspirací, nicméně dělá s tvrdými offline daty. Nejsou mediální agentura, data nasbíraná v online prostředí neumějí zobchodovat. Vezmou si od klienta jeho data, udělají jejich analýzu a vrátí mu je zpátky. My na rozdíl od nich s daty umíme pracovat v reálném čase, jejich prostřednictvím pro klienta obchodovat. Spojení datové analytiky, mediálního plánování a kreativy uměl kromě toho vlastně jen Adexpres [podobně jako Kindred Group Nýdrleho a spol. je to skupina digitálních agentur, kterou kolem sebe vybudoval Jan Galgonek a kterou letos na jaře koupila tradiční síť klasických mediálních agentur Dentsu Aegis Network – pozn. red.]. Jejich tempo pro nás byl velký přínos.

K Adexpresu. Jejich příběh a příběh vaší skupiny jsou skoro stejné. S tím rozdílem, že vy jste se měli stát součástí nadnárodní sítě Young & Rubicam, ale nakonec jste se odpoutali, a oni se zase nakonec zahraniční agenturní síti prodali, českou pobočku Dentsu Aegis Network v podstatě zachránili v digitální oblasti, kde zaostávala. Teď převzali otěže v Dentsu oni, Adexpres má víc lidí a působí progresivněji než původní tým. Proč jste to před časem neudělali vy s Young & Rubicam? 

My jsme tehdy byli mladí, menší a bez dostatečných zkušeností. Takovým lídrem změny bychom se asi nestali. My bychom jim tenkrát pravděpodobně jen splnili nárůst digitálních objemů, ve výkazech by si mohli odškrtnout, že část svého obratu dělají v digitálu. Pro nás bylo nejdůležitější udržet firemní kulturu. Slyšel jsem hodně názorů, proč to nedopadlo, správná verze je jedna jediná – nedávalo nám to smysl finančně. Prodat a přilepšit si pro nás nebylo nejdůležitější, chtěli jsme, aby firma existovala dál. A odprodej by nám zničil firemní kulturu. Nemusíme se dívat daleko – Advertures [koupená v roce 2008 skupinou Ogilvy & Mather – pozn. red.], Hájednička [H1.cz koupená před třemi lety GroupM – pozn. red.] byly skvělé firmy. To „byly“ podtrhuju třikrát. Adexpres si evidentně vyjednali jiné podmínky, pokud ve skupině povedou změnu, tím líp pro ně. Protože jsem v procesu vyjednávání s tak velkou firmou byl, pozitivně oceňuju, že to dotáhli, velký klobouk dolů za to. Mrzí mě ale, jak jsem říkal, že nám zmizel konkurent. Oni – zdá se mi – budou teď mít jiné starosti dané fúzí, pro nás je ale rival potřeba. Budeme si zřejmě muset najít jiného. Víte, jak to chodí – vedení pelotonu se musí střídat.

Každý týden tu ovšem vzniká nová digitální agentura. Nejen v hlavním městě, ale i v regionech. Jak se ohlížíte za žluté trikoty, na zbytek pelotonu? 

Otázka, co je peloton. Digitál je slovo všeobjímající, někdy ovšem nicneříkající. Nebudu se zabývat tím, jestli jsme na čele pelotonu, ale vznikající firmy určitě mají výhodu, že za sebou nevláčí nános toho, co internetová firma znamenala v minulosti, toho, s čím jsme začínali i my. Některé takové, jako je třeba kvalitní Symbio, tu stále jsou, odvádějí solidní práci, ale nemají potřebu se rozšiřovat o nové služby. Dalších digitálních agentur je tu hromada, spousta jich jede ve starém režimu a těžce se adaptují. Nové se na rozdíl od toho mohou chytit aktuální vlny.

Pro nás dneska může být konkurentem kdekdo, v různých disciplínách, protože jsme široce rozkročení. Může to být výzkumná agentura, konzultant typu McKinsey, i nástroje na správu kampaní, jednotlivě ale nebudou schopni nabídnout klientům komplexní řešení. Nicméně to, kam trh směřuje, je právě výzkum a konzultace, díky strukturované datové znalosti využívající vnitřní data inzerentů a externí data třetích stran. Největší příležitost v digitálu je digitalizace korporací. S některými klienty se o to snažíme, pro O2 jsme působili jako in-house tým pro nadlinku i podlinku, pro Škodu Auto jsme v rámci Fallonu pomáhali vytvořit globální tým pro digitál, s dalšími klienty se teď domlouváme na tom, že budeme jejich týmem pro datovou analýzu. S cílem měnit jejich vnitřní procesy. A ve výsledku produkty i služby, které nabízejí. Dám příklad – pojišťovna. Co se dnes děje ve společnosti? Lidi si víc a víc zvykají na sdílenou ekonomiku, už pro ně není hodnotou něco vlastnit, auto se stalo ze statusové věci předmětem spotřebním…

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Znám to sám. Notebook, auto, byt, to všechno si pronajímám, všechno je v podstatě nové, vše funguje, jak má, a nejsou s tím starosti.

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

A teď jak na to reagovat z hlediska produktu! Chcete pojistit auto, které vlastní, respektive používají tři lidi, ale na to systém není nastavený. Podobně to je s řadou dalších běžných výrobků a služeb. Klienti vyžadují rychlou a pružnou nabídku, ale ta tu není normou. Je proto třeba začít s digitalizací uvnitř společností. Zefektivnění totiž vychází právě z digitalizace, přesnějšího měření, abych věděl, jaké mám zákazníky, co každý z nich chce a jak mu to nabízet. Když mi budou nabízet hypotéku, povede se jim to spíš zajímavými architektonickými náčrtky, než čímkoli jiným. To je přece také znalost zákazníka. Mluvíme o tom deset let, a přesto se pořádá stává, že reklamka přijde s třicetivteřinovým spotem a tím končí. Dnes je třeba pěti-, šesti-, dvanáctivteřinový spot, různé adaptace, různé formáty a různé kreativní exekuce.

Skutečně to tak pořád funguje, že agentury nosí klasické „třicítky“? Proč?

Kolikrát jsem se setkal s tím, že to souvisí se zažitým vnímáním jednotlivých agentur na trhu. Když klient poptává spot, osloví škálu tradičních agentur, a ne skupinu jako my, protože si myslí, že spot neumíme natočit. Nás pak osloví se separátní zakázkou na digitální kreativu, ale to už je spot natočený. To se pořád skutečně děje. Zdá se mi, že třeba Kofola už funguje ponovu, agentura tam má adekvátní pole působnosti, ale u spousty jiných klientů ještě ne. Nemyslím si, že by klienti byli zabedněnci, ale prostě fungují v zajetém modelu. Bude to ještě obnášet určitou personální obměnu. 

Vy jste nedávno prošli konceptem, kdy jste klientovi – byl to telekomunikační operátor O2, v době, kdy se měnil jeho majitel ze španělské Telefóniky na skupinu PPF Petra Kellnera – nedodávali kreativu jako externí agentura, ale fungovali jste jako interní kreativní tým. Po dvou letech vás nedávno vystřídala britská agentura Oliver. Proč jste skončili a jakou zkušenost jste v O2 udělali?

Interní kreativní tým O2 je v českých podmínkách ojedinělý model. Postavili jsme ho de facto na zelené louce ve velice krátkém čase a funguje dobře. I tak je ale přirozené, že se po určité době chce klient posunout dál. O2 vypsalo tendr, kterého jsme se už neúčastnili, a ten vyhrála agentura, která se na tenhle typ interní spolupráce globálně specializuje. Naši práci převzala bez zásadnějších změn, přitom je to světová špička na inhouse agentury.  

O2 bylo přitom na aplikování tohoto modelu možná nejtěžší příklad, i po koupi skupinou PPF zůstala pořád velikou firmou. Já jsem se prací osobně neúčastnil, ale Milan Šemelák, který tým v O2 vedl, by vám potvrdil, že hlavní benefit takového uspořádání je v rychlosti. Milan a Pavla byli informace z představenstva schopni okamžitě vnášet do kreativního týmu, a to bez běžných informačních šumů, týdnů čekání a toho, že agentura něco špatně pochopí a přinese cosi, co klient rozhodně nechce.

Vy jste byl vždycky oblíbený na nejrůznějších zdejších konferencích kvůli tomu, že jste navrhoval různá radikální řešení, jak mají agentury fungovat. U nás loni na Digiveletrhu jste konkrétně horoval pro to, aby agentura byla placená až ze zisku svého klienta, ne za průběžnou práci, kterou odvádí. Vaší dnešní argumentací se mi to celé spojuje do toho, že dodávka komunikace pro klienty má být ideálně komplexní – od analytiky, přes adaptace jednotného konceptu, a zároveň se podílet na interní digitalizaci korporací. Jaký je tedy dnes důvod, aby agentura ještě byla samostatný subjekt, a ne interním oddělením inzerenta?

Menší klienti, kteří si nemohou dovolit třeba třicetičlenný tým, budou samozřejmě dál fungovat s agenturami zvěnčí. Ale velkým firmám se vnést strategickou znalost dovnitř vyplatí. Kreativní agentury historicky fungovaly jako headhunteři, obchodníci s ilustrátory. A to je to, co klient sám hledá těžce. Nedávno tu vzniklo několik projektů, které dávají dohromady kreativce zvenčí. Jeden jsou naši Mindtravellers, další pak platforma Future Bakery, třeba Bubble má Bnsap. Čili obchod s kreativou jako podstatný předmět agenturní činnosti zůstává.

Vy také máte nákupní sdružení mediálního prostoru pro inzerci. Jak vidíte budoucnost mediálních agentur?

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Mediálky z hlediska typů agentur jsou dnes nejdůležitější součástí spolupráce s inzerenty. Dřív se primárně reklama soustředila na komunikační strategii, kreativu, teprve pak se nasazovalo do médií. Dnes je důležitější říkat, komu co kde zobrazuju. Kreativa je přitom sekundární. Mediálky by tedy v rámci agenturních uskupení měly být primární. Ovšem když se rozhlédneme pro Praze – na Smíchov [sídlí tam skupina Young & Rubicam – pozn. red.], do Holešovic [sídlo Ogilvy & Mather a také Publicisu], na Vinohrady [McCann] –, tam je to pořád opačně. Na Smíchově by to měla řídit mediální agentura GroupM, tam jsou peníze, v plánování inzertního prostoru. Pokud jsou ovšem primární zájem peníze, kolik vydělám. A to umí líp mediálka než kreativka. To říkám jako člověk, který vyšel z kreativní agentury. 

Podívejme se místo na agentury do oblasti médií. Vznikají mediálně-retailové konglomeráty, například Babišův Agrofert a jeho Mafra, Křetínského Czech News Center vedle všech jeho e-shopů, či třeba televize Prima, která pomocí své obrazovky, svých webů a řady časopisů rozjíždí věrnostní program s řadou obchodníků. Co to znamená pro agenturní uskupení vašeho typu? Registrujete tento pohyb?

Ano, jistě. Parta starých ředitelů reklamek z devadesátých let by řekla, že agentura má výhodu ve znalosti know-how různých disciplín – finance, telekomunikace, retail –, nasává inspiraci a tu zas někam rozdává. Dnes inspiraci nejde tolik nasávat v oblasti kreativy nebo strategie, ale primárně v datové znalosti. Pokud dnes máte datovou znalost napříč trhem, jako jste dřív měli tu kreativní nebo strategickou, je to vaše přidaná hodnota jako externího partnera. Například O2 nemá dostatečně silnou prodejní kapacitu svých dat, myslím tím tým O2 Media, prodávají totiž jen svá data, prodejcům ale chybí kontext trhu a znalost potřeb klientů. Proto je pro ně důležitý externí partner, který ta data je schopen zadavatelům již prodat na konkrétní potřebu.

Dá se to říct tak, že co dělaly mediální agentury, po nich dnes přebírají digitální agentury v tom smyslu, že znají data a to, jak je měřit, analyzovat a interpretovat, a to vše v novém komunikačním prostředí?

Řekl jste to přesně.

Jak dlouho v tomto novém prostředí vydržíte? Jak to doma před spaním plánujete?

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Michal Nýdrle. Foto: Vojta Herout

Podotknu nejdřív, že jsme se sice těžce, ale nakonec naučili práci si domů nebrat, pomohly s tím děti, už na to není prostor.

Úvaha k budoucnu – jako se bavíme o tradičních agenturách, že jim ujel vlak, stejně ujede i nám, pokud nezačneme zapojovat novou generaci. Tedy udržovat princip řízení, o kterém jsem mluvil. Nedávno jsem udělal kolečko po celé naší skupině, s desítkami lidí jsem detailněji mluvil a dostalo se mi zpět neskutečné energie. Slyšel jsem totiž i spoustu negativních věcí, náhledy, co by mohlo fungovat jinak, líp, rychleji. Získat od tolika lidí jejich vidění reality, jejich pohled na to, co sám už mnohdy nevidím, mně nabilo. Z toho vznikají nové příležitosti, nové firmy, které přinášejí nové funkční postupy. A z lidí, kteří jsou pro nás nepostradatelní, se stávají partneři. Tím novou generaci postupně nabalujeme.

Já tu nemůžu být pořád. Dobře, je mi 34, ale v branži jsem od dvaceti. Tudíž u mě se zmíněná sdílená ekonomika mění na vlastnickou. Tím chci říct, že už některé trendy nežiji. Dřív jsem všechen zisk našich firem investoval zpátky do jejich rozvoje. Teď většinu peněz dávám do věcí, které děti do budoucna zabezpečí.

Firmu přenecháte dětem, anebo pomýšlíte na exit, odprodej?

Můžete se to stát, když přijde zajímavý partner. Ale momentálně o tom s nikým nemluvíme. Naposledy jsme jednali, jak jsme si říkali, s Young & Rubicam, tedy se skupinou WPP. Dva roky zpátky se nám ozval Publicis, ale tam jsme se nedostali ani k detailnějším jednáním. Velmi jsme si ovšem sedli s Martinem Štěpánkem [dlouholetý šéf aktivit nadnárodní skupiny Publicis v Česku, skupině letos odprodal zbývající podíl a čerstvě též oznámil, že se z branže stahuje – pozn. red.]. To je pro mě poslední mohykán v branži, poslední z otců-zakladatelů. Po nich už přišla generace dosazených ředitelů, a ti mají úplně jiné myšlenkové nastavení. Martin Štěpánek pro mě byl a je vzor podnikatelské etiky v naší branži. Rozebírali jsme tehdy spolu možnost spolupráce, ale ukázalo se, že firemní kultury jsou jiné, že by je případné spojení spíš rozhádalo. 

Poslední věc. S Václavem Pavlečkou jste letos založili akcelerátor startupů Air Ventures. Není tu akcelerátorů začínajících firem už dost?

Václav Pavlečka

Václav Pavlečka

Říkal jsem si něco podobného, když za mnou Václav s touto myšlenkou poprvé přišel. Důležité samozřejmě je, nevymýšlet nový toaletní papír, ale přijít s něčím skutečně novým a relevantním k našim marketingovým specializacím. Nakonec jsme akcelerátor založili především kvůli tomu, že takové nové firmy vnímají klienti jinak, než agentury. Kindred jsou agentury a skupině se proto prosazují korporátní změny hůř, než subjektu, který je pod hlavičkou inovačního investičního fondu.

Potřebujete trojské koně, abyste se vlámali do korporací, s nimiž chcete dělat.

Myšlenkové nastavení i rozpoložení lidí je pak zkrátka jiné, než když jdou za agenturou. Ta pracuje na základě alokace času, který prodává klientům. Čerstvě zainvestované začínající firmy naproti tomu dělají na konkrétní technologii, inovaci, to na nich klienty zajímá. Je nesmírně těžké – zkoušel jsem to celou kariéru a nikdy se mi to nepovedlo –, udělat v agentuře inovace. Partikulární věci se povedly, ale vždycky pak přijde zadání od klienta, který platí, a to má prioritu.