Ať nám klienti platí za hodnotu, ne za strávený čas

Nechat si od klientů platit na základě odpracovaných hodin, anebo jiných kritérií, která zohlední hodnotu nejen odevzdané práce, ale i hůř měřitelný přínos i dojem z toho, jak agentura zakázku splnila? To bylo téma dalšího z diskusních setkání sekce Digitální agentury při Asociaci komunikačních agentur. Proběhla tradičně v kavárně pražského kina Ponrepo, v pátek 25. listopadu.

Petr Laštovka přinesl ročenku Cannual 2016 agentury Comtech. Foto: Mikuláš Křepelka

Úvodní slovo měl opět předseda „digitální“ sekce Petr Laštovka z agentury Comtech. „Hodinové sazby? V jedné z předních německých agentur mají k hodnocení práce opačný přístup. Nazývají se house of communications, nenabízejí jednotlivé produkty zvlášť, proto nabízejí komplexní projekt a klientovi předloží na konci jedinou fakturu za celý projekt. Cena se zapečetí, je hotová a je jedno, jestli během projektu třeba někdo utopí bagr. Za to už klient v rámci víceprací neplatí.“

Robert Haas. Foto: Mikuláš Křepelka

Průkopníkem podobného přístupu v Česku je agentura Symbio, kterou reprezentuje její spolumajitel Robert Haas. Ten nový přístup, inspirovaný knihou Ronalda J. Bakera Professional’s Guide to Value Pricing, zevrubně popsal v jediném vystoupení aktuálního setkání digitálních agentur. „Na přelomu května a června letošního roku jsme začali s metodikou, které se říká value based pricing. Zatím s ní máme nad očekávání dobrou zkušenost,“ předeslal Haas. „Základní premisa, na které to všechno stojí, je, že reklama není nejstarší řemeslo na světě a my se nebudeme prodávat za hodinu, protože klient tu není od toho, aby platil za náš čas. Čas neměří hodnotu, měří maximálně snahu. Je předpokladem pro produktivní paradox, že čím rychlejší jsem, tím míň dostanu zaplaceno. Jinými slovy nejpomalejší kůň vyhrává závod. V ten moment to přestává dávat smysl.“ 

Podle Haase do určité míry vystupuje mimo diktát času prakticky každá agentura. Přichází tak ke slovu takzvaná metoda únosnosti. „Takovým momentem, kdy neúčtujete podle času, může být to, když prodáváte kreativní koncept. Stejně jako farmaceutické firmy nevyvíjejí nový lék tak, že by obrovské vstupní náklady na vývoj účtovaly prvnímu zákazníkovi, ani vy zrecyklované poznatky či postupy neúčtujete podle toho, že vám upravit je podle požadavků konkrétního klienta trvá jen čtvrt hodiny, dvě hodiny, zkrátka chvilku. Účtujete podle toho, kolik myslíte, že klient zkousne. Tato metoda únosnosti je zmíněnému value based pricingu blíží, často se to zaměňuje, ale není to totéž. Podobně se zaměňuje s performance based pricing, na který zpravidla přistupují výkonnostní agentury, odměnou je v tomto případě odstupňovaná částka, success fee a podobně, v závislosti na plnění předem daných KPI.“

„Value based pricing nicméně kromě tvrdých metrik využívá pro naceňování celou škálu měkkých faktorů, takzvaných value drivers, lidově řečeno – to, za co je klient ochotný zaplatit a co se zároveň dramaticky liší od toho, co požaduje v briefu. V briefu je, potřebuje odkomunikovat toto, zvýšit povědomí o značce, získat leady. Ale klient je často ochoten zaplatit spíš za to, že to stihnete za měsíc, ne za dva, za to, že na zakázce budou dělat seniorní lidi, protože klient se minule s juniory spálil. Většina z nás se snaží neustále zvyšovat efektivitu své práci – zavádíme systémy, provádíme reorganizace, vymýšlíme lepší kreativní brainstormingy. Ale to bych přirovnal k tomu, že všichni máme v kanclu záchod. To je elementární věc, není tam prostor pro konkurenční výhodu. Ta přichází ve chvíli, kdy běžné záležitosti opouštím a místo toho, abych dělal věci dobře, snažím se dělat dobré věci. Pak můžu přijít za klientem bez hodinových sazeb a bavit se s ním o tom, co pro něj má cenu, hodnotu, kterou třeba zprvu nevnímá. Takovou mu potom budu prodávat za fixní peníze. Ty jsou pro ně nízké riziko, jistota, tedy i fixní cena má svou cenu, hodnotu.“

Pak často nastává hra „uhodni, jaké si myslím číslo“, klient podle Haase ne vždy sděluje, jak vysoký je rozpočet na daný projekt. „Určitě všichni argumentujete, že číslo potřebujete znít, protože za ty peníze chcete nabídnout maximum. Klient poví ‚ale vy mně ho celý vyčerpáte‘. No to si pište, že ho vyčerpáme do posledního halíře! Zároveň vám budu předvádět nejvíc, čeho jsem schopen, a to i ve způsobu spolupráce, nejen v tom ohledu, co přesně mám dodat. A v tuto chvíli už se může rodit stejná řeč. Nemusí přitom jít přímo o peníze přesně ve výši rozpočtu, může jít i o míň, nám je jedno, jaké číslo řekne, ale my potřebujeme vědět, kolik je klient ochoten zaplatit.“

„Dřív, když nám přišel brief, mrkli jsme na to, dali jsme dohromady nějaký scope, k tomu jsme přiřadili časovou náročnost – už v tuto chvíli přicházela na řadu fenster metoda, protože všechno u nás děláme na zakázku, takže bůhví, jak dlouho to bude trvat –, pronásobili jsme to hodinovou sazbou, když jsme byli odvážní, přihodili jsme rezervu. Nakonec jsme to klientovi prezentovali jako výslednou cenu. A ke čtyřem p, z nichž jedna je price, přibylo páté, pray, modlili jsme se, že se cenou trefíme do hodnoty, kterou klient vnímá. Teď jsme to otočili. Nejdřív řešíme hodnotu, proto je pro nás extrémně důležitý brief, respektive všechny fáze mezi briefem a nabídkou, prezentací u klienta. Děláme to i vícekolově, briefy chceme dva, tři, klienta moříme, ale nakonec jsme schopni dát cenové varianty a nikdy – s výjimkou úplných maličkostí – neodevzdáváme nikdy jenom jednu cenu. Vždy odevzdáváme varianty, většinou jsou tři až čtyři.“

Varianty si představte třeba jako nabídku předplaceného softwaru, kde máte sloupce, v nichž je odfajfkováno víc nebo míň řádků. Řádky jsou pak tvrdé a měkké položky zakázky. Každý sloupec má cenu, žádný řádek nesmí mít cenu, to je pravidlo. Neřešíme pak požadavky typu ‚co když vyhodím tenhle řádek, jak to hne s cenou‘. Nijak. Cenu určují sloupce, ne řádky.

„Z takových jednání o ceně pak vyplyne způsob, jak k zakázce přistoupíme. Obráceně než donedávna. Místo hodinových sazeb, tedy přesné časové dotace, totiž řešíme nejvýš dobu obrátky, turn-around time, čas od chvíle, kdy na zakázce začneme dělat, do chvíle, kdy vystavujeme fakturu. To je jedno z našich KPI k value based pricingu. Přitom KPI nevnímáme jako výkonnostní indikátory, ale jako prediktivní indikátory, to znamená něco, co směřuje spíš k budoucnu. Následně podepisujeme smlouvu, v níž se zavazujeme, že s cenou nehneme, pokud zůstane fixní scope. Scope je přitom definovaný mnohem podrobněji než dřív. Dřív byl tak nějak shrnutý na dvou A4, dnes je sepsán přesně. S cenou proto nemůžeme hnout, pokud ji klient neodsouhlasí. Ex post neobhajujeme vícepráce, utopené bagry.“

Zavedení nového systému naceňování práce přineslo otázku, jak naložit s fees, paušálními měsíčními platbami v rámci některých kontraktů. „Ne že bychom měli fíček habaděj, ale nějaká máme. A jsou počítána proti využití lidí, určených na daný projekt. Klienta to svádí k tomu, dopočítávat si hodiny. Pak sklouzáváme k debatám, které nechceme, typu ‚to vám nemohlo zabrat tolik času‘. Nemáme se bavit o času, ale o výsledku. Hodinové sazby jsou proto zastaralý model pro naši současnou práci. Hodinové sazby byly zavedeny ve dvacátých letech dvacátého století pro právnickou praxi, později přerostly do reklamního byznysu, nejvíc to tehdy prosazoval David Ogilvy, který vymyslel i fíčka, ale zároveň už v sedmdesátých letech prohlašoval ‚je jedno, jak mi zaplatíte, hlavně když z toho mám zisk‘.“

„Od debat o tom, kolik nám to zabralo, je těžké přejít k rozhovorům, čeho jsme dosáhli. O tom se vlastně v agenturách už moc nemluví. Většinou se řeší, jestli jsme se trefili do odhadu, jestli jsme splnili tvrdé KPI. Ale jestli to byl super projekt, jestli je z toho klient nadšen, to málokdo dnes vyhodnocuje. Čím víc se s klienty bavíte o hodinových sazbách a časovém trvání, o to míň bude ochoten mluvit o tom, jaký je výsledek a hodnota. Dřív se to tak ale dělávalo. A value based pricing tomu napomáhá.“ 

Kritici zmíněné metody se prý začasté ptají, jak při tom Symbio vyhodnocuje efektivitu, jak měří ziskovost. „Ptám se zpátky na totéž, říkají ‚uvážím, kolik to vyneslo, kolik na tom propálili hodin, mám maximum hodin na člověka na měsíc, dám fixy, rozvrhnu přes rozvrhovou základnu, tím dostanu nákladovou hodinovou sazbu na člověka, mám natrackováno, to pronásobím a vidím zisk‘. Na to se ptám, jak se změní náklady, když člověk bude, nebo nebude pracovat. Nijak, lidi platíte pořád, ať jsou v práci, nebo ne. Hra, že jde o variabilní náklady, je vlastně legrační, jsou to náklady fixní,“ tvrdí Robert Haas. 

Tracking - nesmyslná hra na čísla

Robert Haas. Foto: Mikuláš Křepelka

Zastavil se samozřejmě u zmíněného trackování, vykazování, kolik kdo na čem strávil jaký čas. „Drtivá většina lidí, kteří vám přidávají největší podíl hodnoty, trackovat buď nebude, nebo nemůže. Kreativci, client service, accounti. To, že vám večer něco vyplní do time sheetu, je irelevantní, jsou to nesmyslné cifry. Pokud jste hardcore, máte zavedený brutální systém, jak lidi donutit time sheety vyplnit. V jedné nejmenované české reklamce měli nastaveno, že jste se nemohli ráno přihlásit do počítače, pokud nemáte vyplněno za předchozí den. Je to efektivní z pohledu, aby se něco objevilo v tabulce, ale pokud vyplňujete zpětně za několik dní, kreativní profese to nedají, maximálně tak vývojáři, když dělají řadu dní totéž. Běžně tak máte natrackovaná nesmyslná čísla.“

„Další věc: pokud máte lidi měřené podle hodin, jak se přetáčí morál z podnikatelského a kreativního do produkčního, jejich mentalita je zaměřená na produkci, začínají sledovat cifru a začínají si s ní hrát. Nám se stávalo, že lidi alokovaní na několik různých projektů si připisovali hodiny do jiných projektů, v kterých měli hodin málo, respektive aby někde nepřetekli. Nejlepší jsou pak ti, kterým vychází 8,0 za den.“

„Celý time tracking vám tak neuvěřitelně vyžírá kapacitu lidí, kteří se o tom musejí starat, vymáhat to, vyhodnocovat, navíc ty, kteří musejí trackovat, to prudí a zdržuje. Je to superpřesná hra se super nepřesnými čísly. Nakonec si začnete říkat, k čemu to celé je. Klient nedostane nic, time sheety neukazují realitu, oceňování z hodinové sazby je nepřesné, je nesmyslně kalkulované, vy si to můžete vycucat z prstu, on nad vámi nemá žádnou kontrolu.“

Konflikty s dosavadní praxí

Robert Haas. Foto: Mikuláš Křepelka

Častým argumentem procurementu bývá požadavkem na srovnatelnost, totiž že hodinové sazby, respektive výkazy potřebují, „abych si vás mohl srovnat“. „My máme na designéra třeba 1800 na hodinu, někdo jiný 1600, co vám to řekne o kvalitě projektu. Já si napracuju o dvacet procent míň nebo oni o dvacet procent víc, ale ve srovnání vám to nic neřekne. Procurementům jsme tedy – až asi na jednu výjimku v podobě energetické společnosti – vysvětlili, že většinu věcí v domě nakupují tak, že neví, kolik někomu zabralo času to vyrobit. Například úklid, uklízečky neplatíte od času, ale od toho, že je v budově uklizeno. Takový pohled zabral. Banky si nás přehodily do jiné kategorie, což jsme ani nevěděli, že jde. Mysleli jsem, že musíme zůstat v kategorii hourly based services. Nemusíme, a to je super. Pokud klient pořád trvá na srovnatelnosti, zafungovalo nám navrhnout, aby zkusil poptat celkovou částku u víc dodavatelů. Samozřejmě my mu to zkomplikujeme tím, že mu dáme čtyři varianty, ale aspoň se přiblíží k nějaké částce.“ 

Další pochyby se týkají toho, jak Symbio vyplácí lidi, respektive jak hodnotí, kdo se v týmu vyplácí, kdo ne. „To je také legrační. Kolik lidí si necháváte ve firmě, i když víte, že vám trvale přetrackovávají? Nebo že je máte z úplně jiných důvodů, než jsou přesné ukazatele – že vám tmelí tým, že dodávají znalost, kterou byste jinde nesehnali. Když jsme s lidmi řešili, kdo je a kdo není efektivní, zabíjeli jsme v nich nadšení. Nemůžeme vést lidi přes čísla. To je jako kdyby Martin Luther King přišel a na náměstí prohlásil ‚mám kvartální plán‘. Mluvil o snu a samozřejmě to vyznělo jinak. Místo timesheetů tedy spoléháme na teamleadery, kteří jsou s týmy v kontaktu dennodenně a umějí posoudit, jestli se člověk dobrý, jestli se vyplácí, jestli podporuje tým, dává do práce dost. A stejně si vypomáháme při hodnocení klientů a projektů. Jestli je klient je klient otřesný, nepřináší peníze a naopak nás vysává, víme i bez timesheetu. Ruku na srdce, to všichni v agentuře vždycky ví. Hodnocení jsme tedy posunuli do ‚měkké‘ roviny a funguje nám to.“

S fixní cenou musí přijít jasný termín

Robert Haas. Foto: Mikuláš Křepelka

Robert Haas nicméně přiznává, že agentuře Symbio klesla výnosnost přepočítaná na člověka. „Na počet lidí, které máme, jsme začali jsme vydělávat míň, navzdory tomu, že se nám zvýšila cena za projekt. Value based pricing se nám vyplácí v tom, že se nám podařilo z klientů dostat víc peněz, ale na člověka vyděláváme míň. Proč? Value based pricing funguje dobře, protože umožňuje nenechat na stole peníze. Naopak když počítáte lidi a násobíte je počtem efektivních hodin a hodinovou sazbou, máte strop a na výrazně víc si nesáhnete. Když prodáváte ne čas, ale hodnotu, klienti jsou ochotni dát víc, protože mají za to, že mnohem víc dostanou. Klient nám třeba řekl, že má rozpočet čtyři sta tisíc, my jsme nabídli varianty čtyři sta tisíc, milion, dva miliony a šest milionů, a on si vybral milion. Ale proč se nám snížila na člověka? Skončil tím tlak, kdy se muselo stihnout za určitý čas. Tím jsme začali projekty mazlit, klient byl rád, ale pro nás to začalo být nevýhodné. Fixní cena musí tak mít i fixní deadline, jinak je to v pytli. S tím se teď nejvíc potýkáme, je to největší téma pro příští rok.“

Text vychází z placené spolupráce digisekce AKA s Médiářem