Brzy necháme stroje, ať si kampaně dodělají samy

Už rok a půl generální ředitel Tomáš Varga obrací Publicis One do technologicko-kreativní skupiny. Agenturní značky se přeskupily, nejvyšší vedení zeštíhlilo na půlku, ze čtyř firem je jedna, přitom za rok se čtyřikrát zvýšil rozpočet na HR, přibylo sedmdesát lidí a obrat rostl třikrát víc než dosud. “Brzy bude marketérům stačit vymýšlet koncepty. Koncovou kreativu pro různé cílovky dodělá na základě dat stroj,” předpovídá Varga v rozhovoru pro Médiář.

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Naposledy jsem u tohoto stolu mluvil s Martinem Štěpánkem, vaším předchůdcem. Co se s celým Publicisem od té doby dělo?

Skupina Publicis, z pohledu výnosů světová dvojka mezi komunikačními skupinami, nikdy na lokální úrovni nebyla tak strukturovaná jako jednička WPP. Neměla jednoho lídra za všechny agenturní brandy. Takového Davida Lhotu jsme tu nikdy neměli. Do minulého srpna působil Martin Štěpánek, který měl pod sebou Leo Burnett, Saatchi & Saatchi a Publicis, pak Andreas von Loeper, který řešil Fallon, vedle toho Martina Říhová a její Starcom MediaVest Group, celkem čtyři brandy, která reportovala do Londýna, a nakonec já, který jsme měl na starosti ZenithOptimedia, sedm brandů, plus akvírované firmy. Skupina Publicis, i když celá seděla v jedné budově, měla čtyři generální ředitele, kteří fungovali vedle sebe, ale nikdo nikomu nereportoval, nemohl ani jeden druhému poručit, jak rozhodl. Nebyla definovaná strategická linka, protože každý si ji definoval zvlášť, každý zodpovídal jen za svoje čísla, do jiné země, úplně jiným lidem. Sice nás všechny vlastnila jediná matka Publicis Groupe, ale hlouběji se u nás vzájemně nekomunikovalo. Nebyl to ale problém pouze na lokalni urovni , ale také na te  globální. Chyběla lepší koordinace mezi jednotlivými značkami, abychom díky synergiím přinesli klientům ucelené marketingové řešení. To se začalo ukazovat jako neefektivní a zpětná vazba ze strany klientů zněla, abychom začali pracovat jinak. Proto Maurice Lévy před dvěma roky avizoval změny, v létě 2016 k nim pak došlo v Česku. Martin oznámil, že z byznysu odchází, a roli generálního ředitele všeho tady nechal mně. Dnes je to jeden lídr, jedna firma, jeden board, jedno P&L, jeden report. Kreativky, medailky, PR, výzkum – to všechno je pod jedním subjektem, z něhož já reportuju jediné číslo, za celou tuhle zemi.

Komu reportujete?

Do Bělehradu Mišovi Lukićovi, který má na starosti celý středo- a východoevropský region. Sám pak reportuje už globálnímu šéfovi Publicis One.

Jaká je ta jednotná strategie, kterou jste nahradil čtyři dosavadní?

Strategie je jednoduchá – digitalizace celé firmy. Směřování do kreativity řízené daty. Social, insight, všechny další věci, co s tím souvisejí. Letos testujeme umělou inteligenci a learning machines nad platformami DMP, i to si firma o velikosti skoro čtyř set zaměstnanců může ekonomicky dovolit, pokud to zkouší napříč pro všechny své agentury.

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Jak proběhla fúze, co se týče firem ve skupině?

V roce 2016 došlo ke zúžení ze čtyř na tři firmy, konkrétně B2B Group Česká republika zfúzovala s MMS Communication. V roce 2017 pak ze tří na jednu, kdy MMS Communication Czech Republic a Leo Burnett Advertising přešly do Lion Communications. Jednak to bylo kvůli statutárnímu auditu, jednak kvůli tomu, že máte-li jednu právní entitu, jste pro procurement svých klientů mnohem průhlednější, třeba i ve srovnání s konkurencí.

Mluvíte o tom, že máte čtyři stovky lidí. Jak se stav změnil za rok a půl vašeho působení, tedy od léta 2016 do konce roku 2017?

Upřesním, že ke konci roku 2017 nás bylo zhruba 350, přičemž v jeho průběhu jsme nabrali 70 lidí. Nepropouštělo se, ale nabíralo jsme napříč.

Proč?

Byť rok 2017 považuju za nejtěžší rok, který jsem v Publicisu zažil, integrovali jsme čtyři firmy, respektive 12 značek do jedné, naše jednotná entita v posledním roce vyrostla trojnásobně oproti ročnímu průměru v předchozích sedmi letech, kdy to bývalo kolem dvou až tří procent ročně. Manažerská čísla za rok 2017 nemohu říct, ale z veřejných listin je vidět, že obrat skupiny Publicis One v roce 2016 činil celkem 2,46 miliardy Kč, přičemž 1,97 vygenerovala MMS Communications Czech Republic a 0,49 miliardy Lion Communications.

Díky čemu jste nabrali? Ne že by byla úplně krize, ale že by konjunktura byla až taková…

Ondřej Aust. Foto: David Bruner

Ondřej Aust. Foto: David Bruner

Je to kombinace toho, že jsme uspěli ve výběrových řízeních a že líp komunikujeme uvnitř agentury a přinášíme komplexnější strategie stávajícím klientům, tedy funguje cross-sell i upsell. Největší driver z pohledu růstu ale zůstává digital. Plných 150 nás tu pracuje v digitálním marketingu, v němž firma roste vysokými desítkami procent.

Největší nově získaní klienti v roce 2017

  • FCA, Merck, VISA, PMI (media + digital)
  • Ikea, Frisco, Birell (ATL creative)
  • L’Oréal Vichy (creative business + content + social)
  • Auto Kelly (creative + social + webdesign + SEO)
  • mBank (digital business defend + brand new – SEO, performance marketing)
  • Nordic Telecom (creative + digital + media)
  • Bel, Silvano Food, Air Berlin (media)
  • Trelleborg, Sedlecky Kaolin (creative + digital)
  • Generali, Tchibo (SEO)

Největší klienti Publicis One

  • Volkswagen
  • Philip Morris International
  • T-Mobile
  • Nestlé
  • Raiffeisenbank
  • Sanofi
  • Coca-Cola
  • Samsung
  • Heineken
  • Mercedes-Benz
  • L’Oréal
  • Renault
  • Sberbank
  • Fiat
  • Zentiva
  • Omega Pharma
  • Visa
  • Coty

Zdroj: Publicis One

Oněch 70 nově příchozích lidí tedy přišlo vesměs do digitalu?

Posílili jsme napříč skupinou, ale samozřejmě nejvíc jich přišlo právě do digitalu. Kreativní agentury na celém trhu procházejí digitální transformací, už předloni jsem proto zahájil digitalizaci a také technologizaci firmy. Naše mediální agentury s transformací v tomto smyslu začaly dřív, což vycházelo z akvizice B2B Group, kreativky následovaly. Pomohlo tomu, že k nám přišli lidé z Triadu a dalších renomovaných digitálních agentur. Jdeme také tvrdě cestou edukace, od ledna 2017 máme každý měsíc školení One University, s digitálními novinkami. Do transformace agresivně investujeme, meziročně jsme zečtyřnásobili rozpočet na HR, aby naši lidi mohli na školení, konference a specializované tréninky pro jejich osobní růst. Zásady, které jsem začal uplatňovat před šesti lety při přeměně Zenithu, aplikuju teď v Publicis One. Personální změny jsme přitom nedělali ani tak na nejnižších pozicích, jako hlavně na úrovni managementu.

Z firmy odešla velká jména, kromě Martina Štěpánka také Martina Říhová či Tomáš Průša, naposledy Tomáš Potěšil. Víme, že máte společný mediální nákup, řízení médií, spojili jste výzkum, také digitální oddělení. Co dál?

Především jsme integrovali podpůrné složky. Je jeden výzkum, činnosti už se nezdvojují, můžeme investovat víc do nástrojů, třeba do Admeteru. Když tento přístup vztáhnu na celou firmu, Publicis One je jako koncern Volkswagen, který udělá podvozky pro víc aut, ale pak je prodává podle karoserií jako Škodu, Seat, Audi.

Jmenovitě je to jak?

Mediální ředitel David Krňák má pod sebou mediální agentury agentury Zenith, Starcom, Blue 449 (bývalá Optimedia), Spark Foundry (bývalá MediaVest) a digitální Performics, největší co do počtu zaměstnanců i výše výnosů. David má pod sebou také obchod mediálních agentur, který jsme nazvali Publicis Media Exchange (PMX) a který řídí Petr Lágner, PMX je pro Publicis One v Česku něco jako Opera v Omnicomu či GroupM v rámci WPP, a dál výzkumný tým a s ním data a technologie, tedy tým Ninah vzniklý spojením výzkumných oddělení Starcomu a Zenithu, jenž vede Michal Šeda. Na úrovni řízení, jako je David Krňák, je ještě John Domas jako kreativní ředitel skupiny, pak finanční ředitel a ředitel HR. Tito čtyři reportují mně.

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Pokud mluvíte o zeštíhlení managementu, kolik hlav ubylo?

Ze dvou finančních ředitelů je jeden. Ze dvou mediálních manažerů zůstal jeden. Kreativa měla jednu hlavu, ta zůstala, operační týmy kreativních agentur pod ní mají dál každý svého šéfa, protože potřebujete zachovat rozmanitost nápadů. Obchodní ředitelé byli dva, výzkumní ředitelé taky, nyní má obchod i výzkum jednoho.

Nejvyšší vedení tedy zeštíhlelo zhruba na půlku.

Ano, ale neznamená to, že polovina manažerů z firmy odešla. Nebyli odejiti, spíš struktura firmy se změnila a řada z nich dostala jiné pravomoce.

Vyplatilo se to?

Pokud rostete jako my – připomenu 70 nových hiringů za poslední rok – a ještě je na trhu nedostatek zkušených lidí vinou rekordně nízké nezaměstnanosti, nepřemýšlíte o redukci, ale mnohem spíš právě o zeštíhlení vedení. Problémem velkých společností je pak to, že máte příliš mnoho ředitelů a právních entit a zabýváte se ne potřebami klienta, ale to, abyste se uvnitř vůbec domluvili.

Vejdete se sem vůbec, tady do Jankovcovy 23? Nebo se budete stěhovat?

Už jsme na hraně. Pokud dál porosteme stejným tempem jako minulý rok, budeme mít za dva až tři roky problém a budeme se muset stěhovat. Je to jedna z možností.

Ondřej Aust. Foto: David Bruner

Ondřej Aust. Foto: David Bruner

O vaší digitální sekci Performics mluvíte jako o té, která udává uvnitř vaší skupiny tempo. Připomenu, že základem Performics je B2B Group, agentura, kterou jste před čtyřmi lety koupili. Známe podobný případ, kdy mediální síť Dentsu Aegis koupila digitální mediálku Adexpres a tím si v podstatě vyřešila digital, přičemž šéf obchodu Adexpresu následně převzal obchod celého Dentsu. Byl to tady tentýž příběh?

Nebyl, protože Zenith začal organicky růst sám, byť zhruba v té době, kdy kupoval B2B.

V kanceláři Tomáše Vargy. Foto: David Bruner

V kanceláři Tomáše Vargy. Foto: David Bruner

Proč jste ji tedy kupovali?

Protože jsme chtěli větší podíl na trhu. A byla to i dobrá digitální injekce do firmy. Pokud sáhnete po firmě, která dobře funguje a má podobnou kulturu jako ta kupující, je to pro kupujícího vynikající vzpruha.

Podařilo se?

Stalo se několik věcí, které jsem očekával. Byl to skutečně digitální kopanec do Zenithu, respektive Performics. Lidi v klientském servisu i obchodu si začali uvědomovat, že význam digitalu je obrovský. Přitom se vyplatilo nespojit obě firmy hned.

Proč?

Načetl jsem hodně případových studií o tom, kdy podobné situace skončily neúspěchem. Všechny měly stejný problém, a to, že šéf kupující firmy povolil rovnou propojit oba týmy. To vždycky dochází ke střetu civilizací a velkým potížím, které vyústily v odchody zaměstnanců, potažmo klientů. My jsme se s Tomášem Potěšilem, zakladatelem a původním majitelem B2B Group, domluvili, že první do toho jako nový majitel nebudeme vůbec sahat, necháme je fungovat, jen se postupně budeme vzájemně seznamovat. Sám Tomáš to ocenil, řekl mi, že po roce postupného získávání informací se rozhoduje úplně jinak než na začátku. Byl to geniální tah – ani na jedné straně nedošlo k odlivu lidí ani klientů. Firma vyrostla z 25 na 70 lidí, Tomáš odchází [nahradil ho Ladislav Suško, šéf slovenské pobočky – pozn. red.] a zanechává tu zdravou firmu.

Několik let nazpátek vznikaly jedna za druhou solitérní digitální agentury, v poslední době zase pozorujeme jejich skupování tradičními komunikačními skupinami, přičemž tyto malé, ale dravé subjekty mění – přesně jak vy popisujete – mentalitu i zaměření oněch tradičních skupin. Jak vidíte současný trh vy?

To, o čem mluvíte, že velcí pohlcují malé, vždy bylo a vždy bude. Koncem 90. let a začátkem milénia se budovaly „třistašedesátkové“ komunikační skupiny, konkrétně Publicis kupoval Saatchi & Saatchi, Leo Burnett. Posledních několik let se zase zvětšuje tržní podíl přes technologicke firmy , Publicis koupil Razor Fish, Digitas, Sapient. Co se týče Česka, ano, je tu vlna nákupu menších digitálních agentur sítěmi. Začala to WPP s Hájedničkou, pokračovali jsme my s B2B Group, následovalo Dentsu s Adexpresem, myslím, že to bude pokračovat. Trh se konsoliduje a v digitalu je budoucnost.

Co byste řekl, kdo ze solitérních digitálek má teď nejvíc našlápnuto být koupen?

Určitě Zaraguza to vede dobře, určitě skupina Etnetera. Ale klíčové je, jak vypadají čísla, ta samozřejmě zvenčí nevidíme. Firma musí mít exitovou strategii vycházející z dlouhodobého zdravého růstu, portfolia klientů a profitability, pokud ji nemá, je neprodatelná.

Vy už na českém trhu nakoupeno máte? K další akvizici se nechystáte, nepotřebujete další část, která vám v komunikačním byznysu chybí? Máte optimální mix? Ostatně teď jste lokalizovali vlastní PR agenturu.

Jedna akvizice dopadla dobře, nebudu lhát, že se nedíváme po dalších. Je to součást strategie, kterou chci jít dál. Růst formou další injekce zvenčí je vítaný.

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Tomáš Varga. Foto: David Bruner

Kterým směrem chcete vykročit?

Jak jsem říkal, positioning Publicisu vidím jako technologicko-komunikační skupina. Náš parník otáčím do vod technologií a na ně navázané kreativity. Analýza dat, nadstavby pro platformy data managementu, strojové učení kvůli kreativním insightům, určitá forma umělé inteligence, automatizace procesů. Dashboardy, jež pomohou při rozkreslování komunikace. Naučit s daty a technologiemi pracovat kreativu, klientský servis i PR.

Jsou na to připravení klienti?

Každý jinak. Záleží na tom, jak jsou transformováni uvnitř. Dnes jde o to, dostat digital ve firmách do marketingového řetězce. Problém často je, že stále jsou odděleni ti, kdo plánují televizi, a pak ti noví, co chtějí digital. Stávalo se nám pravidelně, že na tendrech s námi kus schůzky mluvila jedna část klientů, zbytek pak ta druhá. Kromě třicítkového spotu je ale dneska zapotřebí i vertikální video, vždyť lidi se čím dál víc dívají na mobil. To je cesta, kterou chceme jít. Třeba i jsme digitálně transformovaní, ale nakonec jsme jenom zrcadlo klientů. Pokud klient transformovaný nebude, pořád nás bude tlačit do diverzifikace – bavit se zvlášť s digitálem, zvlášť s offlinem, zvlášť s PR. Můžeme tlačit zpět my na ně, ale pokud klient nechce, nic s tím neuděláme.

Lukáš Kružberský z mediální agentury Red Media vidí letošní rok jako přelom, kdy klienti začnou se svými digitálními daty pracovat v marketingu ve velkém. Souhlasíte?

Zlepšuje se to, ale je to individuální. A otázka je, zda GDPR na nějakou dobu práci s daty v marketingu nezastaví. U některých klientů pozdržení právě kvůli nové legislativě. Nicméně u řady z nich je chuť začít konečně data efektivně používat značná. Ostatně dají se tím dělat detailní predikce budoucího prodeje, různých cílových skupin. Pokud do toho navíc zapojíte umělou inteligenci, stačí vám vytvořit jen jakési kreativní koncepty a koncovou kreativu pro homogenní cílové skupiny vám dodělá stroj, právě na základě dat.

V první fázi dojde k automatizaci mediálního plánování, to už je na stole, v druhé fázi bude následovat automatizace kreativy. Umělá inteligence a strojové učení nejdřív nad platformami data managementu, potom nad samotnou kreativou. Viděl jsem teď v Londýně, jak si stroj dostříhává reklamní spoty podle relevantních cílových skupin. Samozřejmě, teprve se to zkouší, pořád je to sci-fi, ale třeba za tři roky to bude běžné.

Tím se směřování kreativních domů zásadně změní. Nebude jako dosud spočívat v produkci každého jednotlivého formátu, bude ale ve vhledech, o hlavní kreativní myšlence. Stroje pak necháme, ať si kampaně dodělají.

Pohled z kanceláře Tomáše Vargy. Foto: David Bruner

Výhled z kanceláře Tomáše Vargy. Foto: David Bruner