Jako každý rok: newsletter, o který si tolik píšete, budeme v červenci a v srpnu posílat jen v pondělí.

Komunikace budoucnosti se stěhuje do newsroomu

Marketing dneska připomíná závody F1, kde je každý rok nutné vyjet na trať s novým, dokonalejším vozem, říká ředitel C3 Prague David Musiol. Ten věří, že ideálním modelem řízení marketingu značky v dnešní rychlé době je newsroom. Princip fungování tohoto konceptu vysvětluje na newsroomu, v němž vzniká veškerá komunikace obří energetické firmy Innogy pro celou Evropu. K tomu popíše virtuální newsroom a komunikaci v reálném čase. Zkrátka vás čeká vše, co jste chtěli vědět o newsroomech (ale báli jste se zeptat).

David Musiol

David Musiol

Žijeme v době exponenciálního technologického rozvoje, digitalizace, velkých dat, umělé inteligence, internetu věcí, nových médií. Hledají se nové modely marketingu a komunikace, které by této době stačily. Nebo ji rovnou předběhly. Jedním z nich je koncept newsroomu, který se inspiroval metodami, jimiž se řídí zpravodajské redakce velkých deníků. Stejně jako ony koncentruje jednotlivá oddělení do jednoho místa, kde společně tvoří jednotnou řeč své značky. Stejně jako ony dokáže rychle a koordinovaně reagovat na momentální dění či na aktuální téma. Idea newsroomu vznikla v berlínské agentuře C3 Creative Code and Content. A David Musiol byl u toho. Zná newsroomy velkých evropských firem, ví, jak to v nich funguje, i bez čeho se při budování newsroomu neobejdete.

Vezměme to od začátku. Jak koncepce newsroomu vlastně vznikla?

Celé to vzniklo, když jsme přemýšleli nad klasickou zákaznickou cestou, nad tím, jak lidé potřebují určité věci v určité životní fázi. Když potřebujete nové auto, protože vám zvedli plat nebo se vám rozrostla rodina, hledáte věci o autech. Existuje spousta touchpointů, bodů, kde přijde automobilka se svým zákazníkem do kontaktu než si od ní nějaké vozidlo koupí. A uvědomovali jsme si, jak se stávající model firemní komunikace vzdaluje dnešní realitě. Žijeme v době bouřlivé digitalizace a rozvoje nových médií, kdy je i marketing stále komplexnější a sofistikovanější a náročnější na pružnost a rychlost. Ale většina firem se drží nesmyslně komplikovaného a těžkopádného modelu: mají šéfa marketingu a šéfa digitální komunikace, šéfa sociálních médií, šéfa kampaní, šéfa obsahu a šéfa odchozích a příchozích mailů. Každý řídí své malé panství a s ostatními sekcemi moc nespolupracuje – ukázkový příklad toho, čemu se říká „silo mentality“. Jenže člověku, který si chce koupit auto, je jedno, kterým komunikačním kanálem k němu dorazí informace, podle níž si to auto vybere. Takových kanálů sleduje spoustu. Prostě potřebuje znát konkrétní odpověď. Když mu ji vaše firma nedá, dá mu ji konkurence.

A vy ztratíte zákazníka.

Ano. A pokud je vaše komunikace rozházená do izolovaných korporátních ostrůvků a na každém si to dělají po svém, pak je dost pravděpodobné, že u toho zákazníka v ten pravý čas, kdy něco hledá, nebudete. Přemýšleli jsme, co s tím. A pak nás napadlo, že bychom si měli vzít příklad z novin. Noviny a velká zpravodajská média byla tehdy v této věci napřed, byla první, komu došlo, že ten stále pestřejší vějíř jejich komunikačních kanálů je potřeba začít nějak koordinovat. Že není možné, aby šli na tiskovou konferenci vlády zvlášť lidé z tištěných novin a zvlášť tým z online zpravodajství a zvlášť parta z videosekce a zvlášť někdo ze sociálních médií a každý o tom referoval jinak. Že je lepší mít centrální zpravodajský newsroom, kde se bude společně řešit, jak zareagovat na každé nové téma, jak ho uchopit a zveřejnit na různých kanálech. Úkoly a kompetence se rozdělovaly okolo témat, nikoli kolem kanálů. Tak jsme si řekli: Co takhle zkusit vytvořit něco podobného ve firmách?

Kdo byl první klient, kterého jste o tom přesvědčili?

Takovým průkopníkem byla společnost Deutsche Telekom, pro kterou jsme začali vydávat časopis Electronic Beats zaměřený na mladé cílové skupiny. Tomu jsme vytvořili jednotnou redakci, která se starala o tištěný časopis a zároveň i o všechny digitální kanály. Nicméně, byl to spíš takový skromný začátek, protože Electronic Beats je jen jedna podznačka v rodině značek Telekomu. Pořádně jsme tuhle koncepci rozjeli o něco později se společností Innogy. Ta má nyní jeden newsroom, který se jí stará o veškerou komunikaci.

Innogy je jedna z největších energetických firem v Evropě. Působí v 11 zemích, elektřinu od ní bere 17 milionů lidí, plyn 7 milionů. Takový kolos vás klidně nechal experimentovat s novým, nevyzkoušeným modelem, kterému svěřil veškerou komunikaci?

Celý koncept tohoto velkého centrálního newsroomu jsme vytvořili společně s Innogy, od A do Z. Takže Innogy mělo o našem „experimentování“ detailní přehled. A společně ten newsroom i řídíme, nachází se sice v Essenu, kde má Innogy hlavní sídlo, ale pracuje v něm smíšený tým, část lidí přišla od nás, část od nich. Navíc je to joint venture. Kvůli tomuto newsroomu se založila samostatná agentura Innogy.C3. Během té společné práce na koncepci newsroomu si totiž vedení Innogy začalo uvědomovat, co všechno od tohoto projektu vlastně chtějí, a začalo jim být jasné, že by to bylo moc drahé, kdyby si na to měli najímat agenturu. Takže se rozhodli pro společný podnik.

I tak je to docela radikálně odvážný krok. Obzvlášť na tak velkou korporaci.

Naprosto souhlasím. A tady se dostáváme k něčemu, co k vybudování dobrého newsroomu nezbytně potřebujete. A tím je silná osobnost ve vedení korporace, pro kterou ho stavíte. Potřebujete odvážného, charismatického průkopníka, který má touhu a odvahu něco změnit, který má ve firmě dostatečně vysoké postavení, aby něco změnit mohl, který se nebojí rozebrat ta izolovaná panství různých šéfů komunikačních oddělení a vytvořit něco nového, efektivnějšího. Zároveň by hrál roli jakéhosi velvyslance, který by firmu zastupoval a jednal jejím jménem a řídil veškerou komunikaci mezi agenturou a firmou. Což neznamená, že celou komunikaci s agenturou obstarává jeden člověk, tenhle velvyslanec na to má samozřejmě celý tým lidí. Ale jde o to, aby se nestávalo, že s agenturou jednají různí lidé z managementu firmy, kteří si občas navzájem protiřečí. V Innogy je takovou silnou osobností ředitel digitání komunikace Cord Dreyer. On celý ten odvážný projekt pomohl prosadit a fungoval tak trochu jako dirigent, který musí zkoordinovat a sladit spoustu hlasů a nástrojů, od firemní agendy, přes korporátní politickou situaci až po odbory. A oddirigoval to bravurně.

Co všechno v tom newsroomu je a jak funguje?

Je tam pod jednou střechu veškerá marketingová komunikace, korporátní komunikace, CSR a příprava kampaní – u té se spolupracuje s externí reklamní agenturou. Dohromady v newsroomu pracuje 45 lidí. Firma Innogy jim posílá insighty a témata a informace o nových produktech a oni z toho tvoří obsah. A tady se ukazuje ještě jedna výhoda joint venture – že totiž dává agentuře jistou samostatnost a brání ji, aby neupadla do zajetí vnitrofiremní politiky. Místo na politiku se může soustředit na zákazníka. A funguje to. Představenstvo korporace si celý projekt velmi cení. A nám, tím myslím C3, to zvýšilo reputaci na trhu. Začali nás vnímat jako agenturu, která s tímhle konceptem přišla jako první, rozumí mu a celá věc funguje.

Vizualizace fungování konceptu velkého centrálního newsroomu Innogy.C3

Vizualizace fungování konceptu velkého centrálního newsroomu Innogy.C3

Máte nějaký další příklad zajímavě řešeného newsroomu?

Zajímavý newsroom spustila Deutsche Bank. Ta se také rozhodla pro razantní změny a vybrala si pět různých agentur. Jednu na klasické reklamní kampaně, jednu na strategii, dvě na výkonnostní marketing – první digitální, druhou pro klasická média – a jednu na obsahový marketing, což jsme my, C3. A celé to koordinuje newsroom, který funguje tak, že v hlavním sídle banky ve Frankfurtu sedí tým lidí a další týmy jsou na adresách jednotlivých agentur – náš je v kanceláři C3 v Berlíně. Takže to není „kamenný“ newsroom, kde by byli lidé fyzicky pohromadě, je to newsroom virtuální, ale i tak je to velmi kolaborativní prostředí. Mimochodem, celé se to jmenuje Studio42.

To je podle Stopařova průvodce po galaxii, kde má superpočítač otázku nalézt odpověď na „základní otázku života, vesmíru a vůbec“, a po milionech letech počítání vyhodí číslo 42?

Jasně, je to podle téhle knihy. A zároveň to označuje čtvrté a druhé místo v abecedě, tedy iniciály Deutsche Bank. Každopádně, v tomhle newsroomu máme jako agentura C3 na starosti tři věci: klasické digitální kampaně, myslím tím minikampaně, dále klasický obsahový marketing a za třetí – a tady to začíná být zajímavé – zajišťujeme komunikaci v reálném čase.

Jak taková komunikace v reálném čase vypadá?

Vytvořili jsme si speciální nástroj, který pročesává internet a hledá trendová témata, která spadají do tří kategorií. V první jsou všeobecná populární témata, o kterých se lidi momentálně baví. Třeba Brexit nebo předávání Oscarů. V té druhé se sleduje, jak se lidé zrovna teď baví o Deutsche Bank. A ve třetí monitorujeme, jak se lidé v tuto chvíli baví o konkurenčních bankách. Každé ráno si dáme s newsroomem ve Frankfurtu tak půlhodinový až hodinový telefonát, kde probíráme, na který z těchto aktuálních trendů zareagujeme a jakým způsobem. Jestli k tomu uděláme post na Facebooku nebo na Instagramu, nebo jestli vymyslíme něco úplně jiného, originálního. Funguje to výborně.

Zní to atraktivně, ale není to zbytečný luxus?

Vůbec ne, podle mě je to budoucnost. Chcete být jako značka vidět? Najeďte na reálný čas. Neznamená to, že v něm musíte dělat všechno, to by zase nedávalo smysl. Ale být pořád v kontaktu se zákazníkem a zároveň s aktuálním děním, to už smysl dává. Vezměte si třeba ten zmíněný Brexit. To je obrovské téma pro jakoukoli banku. Jejími klienty jsou firmy, které mají nějaké obchodní vztahy s britskými společnostmi nebo s podniky, které s britskými firmami obchodují. Určitě je bude zajímat, jak se jich případný odchod Británie z unie dotkne. A běžné lidi, kteří mají u banky osobní účet, zase zajímá, jaký to bude mít řekněme vliv na jejich plánovaný výlet do Londýna. Půjde libra nahoru, nebo dolů? Budu muset platit nějaká cla? A protože se situace okolo Brexitu mění každý den, nestačí o tom napsat jeden článek a tím to považovat za odbyté.

A jak se pozná, co je pro Deutsche Bank použitelné téma, a co už ne?

Máme takovou svoji definici relevantního obsahu, která má devět bodů. Prvních osm se zaměřuje víceméně čistě na zákazníka, devátý bod se týká byznysové stránky věci. Takže když zvažujeme, jestli je řekněme předávání Oscarů relevantní pro Deutsche Bank, podíváme se, jak dobře to těch devět bodů naplňuje.

A je předávání Oscarů pro takovou banku relevantní obsah?

Proč ne? Když se správně uchopí... Dám příklad odjinud. Před časem jsme udělali takovou malou kampaň pro pojišťovnu Allianz. Ta vydává v Německu svůj vlastní časopis, který pro ni vytváří naše agentura. A v tom časopise jsme rozjeli seriál, kdy jsme v každém čísle vzali nějaký známý akční film, v němž vybuchují věci a demolují se tam auta a padají letadla a tak dále. A ten akční film jsme vždycky posuzovali jako pojistnou událost. Například se provedl přesný soupis věcí, které osobně zničil nebo vážně poškodil agent 007 ve filmu Quantum of Solace. Jmenovitě šlo o jeden vůz Aston Martin DBS V12, dvě Alfy Romeo 159, jeden policejní Jeep, jeden nákladní sklápěč, tři dřevěné rakve, jednu motorovou jachtu, interiér hotelového pokoje, dva čluny, zařízení kuchyně operního festivalu v Bregenzu, jedno letadlo typu Douglas DC-3, jeden ekologický hotel a různá vozidla střední třídy v podzemních garážích. Tým odborníků Allianz spočítal, že pojišťovna by za agenta Jejího Veličenstva hradila přesně 4.702.159 eur. Byla to docela sranda a lidi to milovali.

Ukázka z práce agentury C3 pro interní časopis pojišťovny Allianz

Ukázka z práce agentury C3 pro interní časopis pojišťovny Allianz

Ještě se vraťme k newsroomům. V případě Innogy je to joint venture, která má prostory, kde skutečně sedí lidé a starají se o veškerou komunikaci po celé Evropě. V případě Deutsche Bank je to virtuální prostor, kde se setkávají zástupci banky a pět různých agentur, které jsou od sebe stovky kilometrů daleko. To je docela rozdíl. Existuje nějaký mustr pro standardní newsroom?

Neexistuje. Každá firma je jiná, má jiné potřeby, jinou strukturu a tak dále. Agentura ji musí nejprve důkladně poznat a porozumět jí. A pak jí vytvořit řešení přímo na míru. Je mi jasné, že když se řekne, že je něco „na míru“, každého okamžitě napadne, že to bude drahé. Ale tak to není. Vytvořit řešení na míru pro nás znamená, že se snažíme zachovat vše, co funguje dobře, nebo to využít efektivněji. Každá organizace je originál. Vedeme dialog, nikomu nic nediktujeme.

Ale většina firem se nějakým změnám nevyhne, že?

Jestli chtějí přežít, tak ne. V dnešní době se v marketingu a komunikaci vše ohromně zrychluje a zároveň tříští na malé komponenty, individualizuje a zároveň propojuje. V něčem to připomíná situaci ve Formuli 1, kde se každý rok závodí s novými monoposty, které jsou zas o něco rychlejší a lepší. Ale občas máte dojem, jako kdyby spousta korporací uvěřila tomu, že budou těm nejlepším, kteří dnes udávají tempo, stačit s auty, s jakými se jezdilo před deseti lety. A s týmy mechaniků, kteří novým autům nerozumí a ani nechtějí. Jistě, závodit se dá i tak, ale začnete rychle zaostávat. A vyhrát velkou cenu rozhodně nemáte šanci. Jen se budete propadat v pořadí hlouběji a hlouběji. Ale stále více firem už si to uvědomilo, a proto se teď všude objevují jako houby po dešti koncepty jako customized agency nebo různé modely newsroomu. 

Kdo je David Musiol

Vede C3 Prague, českou pobočku agentury C3 Creative Code and Content, od jejího vzniku v roce 2016. Před příchodem do Prahy řídil pobočku C3 v Londýně. Původní profesí redaktor, působil jako šéf různých oddělení ve vydavatelstvích Hubert Burda Media, Condé Nast a Axel Springer. Od roku 2011 pracoval jako editorial key account pro Deutsche Bahn, KPMG a Bentley v agentuře KircherBurkhardt, z níž se později stala dnešní C3 Creative Code and Content.

Sérii článků C3 Newsroom připravuje pro Médiář v rámci placené spolupráce agentura C3 Creative Code and Content Prague, hlavní contentová agentura Škoda Auto a České spořitelny