Jak nově na agenturní strukturu a procesy

„Agentury nikdy nevnímaly řízení projektů jako skutečnou prioritu.“

„Projektoví manažeři a account manažeři byli sloučeni do jednoho, kvůli vyšší efektivitě a úsporám nákladů.“

„Vzhledem ke složitosti kanálů teď potřebujeme jasné projektové vedení a specializované profesionální projektové jednotky.“

„Jste buď profesionální obchodník, nebo profesionální projektový manažer. Nemůžete být oboje a zároveň být efektivní.“

„Kreativita bude rozdělena na základě specializovaných sad, řízených projektovým managementem.“

„Investovali jsme do externích specialistů, abychom přezkoumali své interní procesy, způsoby práce a celkovou efektivitu uvnitř agentury.“

V prvních dvou kapitolách studie o agenturní a marketingové spolupráci s názvem Pravda o kočkách a psech se ukázalo, že došlo k výrazné změně v tom, jak se agentury přibližují výzvám marketingového světa, který se nachází v technologické éře.

Všimli jsme si, že většina agentur už není ochotna tolerovat, aby se s nimi zacházelo jako s prostými dodavateli reklamy a komunikace. To by snížilo jejich postavení v hodnotovém řetězci partnerů a byly by tak považovány za komoditu, čímž by se jim snížily zisky, prodaly by totiž míň agenturních hodin.

V první kapitole jsem uvedl, že agentury podnikají důležité kroky pro přenastavení vlastního agenturního modelu. To zahrnuje přijetí přístupu s důrazem na digitální marketing, který se zabývá komplexností poskytování složitých, vícekanálových kampaní. Můžeme vysledovat i mnohem odvážnější kroky agentury, které směřují k tomu, přeorientovat se na bezmála poradenské služby, které zahrnují kreativitu nejen v kontextu komunikace, ale také při řešení širších obchodních problémů a růstu.

Druhá kapitola zkoumala, jak se agentury mohou pro klienty stát bližším strategickým partnerem, a to opětovným investováním do strategických služeb s cílem vybudovat důvěru klientů. Nicméně tentokrát možná ne tradičně v roli strategického plánovače, ale spíš v roli strategického specialisty, který může pracovat s daty, analýzou, plánováním kanálů a také obchodním poradenstvím, aby poskytl kreativitu založenou na datech a zároveň aby se podíval i za komunikační brief a prozkoumal obchodní problém.

Jedná se v krátké době o významné změny pro čtyři agentury, se kterými jsem se setkal - byly to DDB, VCCP, McCann a Publicis One. V této kapitole budu obecně komentovat, jak se tyto agentury vnitřně organizují, pokud jde o jejich procesy, způsoby práce a schopnost řízení projektů, aby splnily sliby svých rozvinutých agenturních obchodních modelů.

Projektové řízení z pohledu agentur

Buďme upřímní: interní procesy a řízení projektů nejsou zrovna sexy slova.

Agentury se zabývají kreativitou, představivostí, průlomovými myšlenkami a zkoumáním neznámého, zatímco procesy a struktury jsou – údajně – vrazi tvořivosti a fantazie.

Přesto se jedny z největších stížností marketérů, když jsem s nimi dělal rozhovory v první části studia, týkaly agenturního řízení projektů a spolehlivosti. Rozumím tomu po tom, co jsem osobně pracoval 15 let na straně agentury, pak jsem se přestěhoval na Mars na stranu klienta, a opravdu si všiml rozdílu. Na straně klienta vše funguje jako dobře naolejovaný stroj, setkání začíná a končí na čas, předpokládá se zodpovědnost a odpovědnost, projekty jsou jasně definovány a doručovány včas a splňují očekávání.

Z toho důvodu je pochopitelné, že marketéři jsou frustrovaní, když agenturní projekty doručovány včas nejsou, nebo přesahují rozpočet nebo nejsou doručeny v dohodnutých časových rozvrženích. Nebo se agentura shazuje tím, že dodá velkou kreativu, ale pak zapomene zaslat report nebo aktualizaci projektového plánu v pátek odpoledne podle očekávání. Jsou to ty věci, které si manažeři značky pamatují, a lze se jim snadno vyhnout, nebo ne?

Znovu jsem se zeptal vedoucích, jestli mají jiný pohled na řízení projektů, zejména vzhledem k jejich ambicím s novým agenturním modelem. A dostal jsem několik zajímavých a promyšlených odpovědí.

Account, nebo projektový manažer?

Dlouhou dobu byl account manažer nebo executive také projektový manažer. Ve skutečnosti bychom mohli namítnout, že většina toho, co accounti dělali, bylo projektové řízení. Přesto se vzdělávali, aby byli skutečně account nebo obchodními, nikoli projektovými manažery.

Staří pánové se šedivými vlasy mi řekli, že kdysi dávno zde byli jak projektoví manažeři, tak account manažeři. Ale dávno, dávno v temných dobách byly tyto dvě role spojené. Pravděpodobně proto, aby se zvýšila efektivita, a proto, že kampaně potřebovaly delší čas na výrobu a bylo jich mnohem míň, pracovní zátěž tak byla zjevně zvládnutelná. Osobně jsem nad rámec digitálních agentur v kreativní agentuře neviděl skutečného projektového manažera.

Přesuňme se do roku 2018, kdy mají account manažeři v portfoliu víc klientů, obrátka kampaní je mnohem rychlejší, složitost kanálů širší a je zde mnohem víc materiálů, které je třeba dodat.

Od agentur se dozvídám, že 90 % toho, co account manažer dělá, je řízení projektů a většina juniorů nedostala potřebné školení nebo neměla potřebné dovednosti, aby uspěla, a to zejména proto, že kanály jsou komplexnější a složitější. Mezitím seniorní lidé tráví 80 % svého času dohlížením na projekty a často opravami juniorských chyb nebo složitostmi kolem dodávky, když by se ve skutečnosti měli soustředit na obchodní příležitosti a nové vztahy v byznysu.

Některé agentury provedly vnitřní revizi interních procesů a projektových řízení a dospěly k závěru, že fungují celkem dobře. Nicméně bylo zapotřebí dodatečné školení týkající se nástrojů i způsobů práce s klienty pro nové zaměstnance a juniory. Jiné agentury se tomuto problému věnovaly víc a došly k tomu, že account manažer nemůže být zároveň projektový manažer, a to zejména vzhledem k rostoucí komplexnosti a šíři rozsahu požadavků u jednotlivých projektů. Account manažeři nemají nástroje, dovednosti, školení a organizační schopnosti. Potřebují vedení a specialisty na zásady řízení projektů.

Rozdělení rolí

Takže se buď specializujte na řízení podniku, nebo na řízení projektů. Vyberte si jedno, obojí současně nedělejte.

To zahrnuje nastavení mysli podobné IT nebo technologické organizaci, v nichž obchodní manažer pracuje ruku v ruce s projektovými specialisty ve spolupracujícím týmu. V širším měřítku by to znamenalo i koordinaci vnitřních zdrojů, ale také externích talentů, jako jsou vývojáři, produktoví specialisti, plánovači kanálů a tvůrčí talenty.

Jedna agentura plánuje jít ještě dál a rozdělit tvůrčí oddělení na základě specifických dovedností, které budou koordinovány a řízeny profesionálním projektovým manažerem. V minulosti to byla možná role manažera provozu, která spočívala v koordinaci tvůrčích pozic. Nová role by měla převzít odpovědnost za celkovou realizovatelnost projektu, včetně kreativního doručení.

Cílem takového přístupu by byl nový způsob práce mezi jednotlivými obory - interně i externě - projektovým managementem a odborníky kolem něj. Ten by měl doručit celistvou zkušenost, ať už je to produkt, obchod, design nebo servisní řešení obchodní výzvy.

Reorganizace u klienta

Takto významná reorganizace v agentuře bezpochyby bude vyžadovat podporu klienta jak z hlediska ochoty finančně podporovat agenturu, tak z hlediska organizace vlastní struktury, aby zapadala do moderního přístupu.

Není pochyb, že rozdělení mezi projektový management a brand management bude zapotřebí i uvnitř klientské organizace. Když jsem byl na straně klienta, bylo výzvou najít čas brand manažerů, aby mohli skutečně přemýšlet o „značce“ a „firmě“. Marketéři jsou obecně pověřeni identifikací a poskytováním příležitostí růstu, avšak skutečností je, že 90 % času věnují realizaci projektů. Mají tak málo času - skutečně - přemýšlet.

Mark Pritchard z Procter & Gamble to také uznal a vyzval své marketéry k tomu, aby se víc zaměřili na podnikání a obchod. Ale skutečnou výzvou bude, zda P&G a další organizace budou v praxi ochotny uskutečnit obtížnou restrukturalizaci a nezbytné investice, aby tuto ambici naplnily.

Jak to vidím já

Považuji za povzbudivé, že agentury dělají takto odvážné kroky směřující k vlastní reorganizaci, učení se novým schopnostem, přivádění talentů z jiných oblastí, kteří jim pomohou stát se silnějšími obchodními partnery a efektivnějšími projektovými vedoucími a manažery, přesto zůstává několik otázek, například zda:

• mají agentury detailní znalost a strategický talent uvnitř organizace, aby zjistily, jak mohou pomoci klientovi vyřešit obchodní problémy, spíš než jen komunikaci;
• jsou klienti ochotni sdílet nezbytné údaje, výzkum, poznatky a obchodní znalosti, aby se jejich agentura mohla vrátit s hlubšími obchodními řešeními s využitím kreativity;
• jsou agentury schopné a mají interní disciplínu, aby se mohly vnitřně organizovat s ohledem na výzvy moderního projektového managementu a také, zda jsou marketéři ochotní proměnit svou interní organizaci, aby se to vzájemně doplňovalo;
• budou agentury schopny financovat potřebný nábor odborníků v oblasti podnikání a projektového managementu a také zda je budou klienti v tomto úsilí podporovat prostřednictvím dodatečného poplatku a kompenzace.

Příště

V další kapitole hodím mincí a zaměřím se na marketingovou stránku, včetně jedné organizace, s níž jsem se setkal během nejnovějších rozhovorů, která podniká výrazné kroky pro to, aby se ujistila, že obchodní, komunikační a kreativní myšlení jsou úzce integrovány a spolupracují tak blízko, jak je to jen možné.

Zůstaňte v obraze!

Mark Cichon. Foto pro Médiář: Jakub Hrab

Připomeňte si původní Markovu studii na webu nebo souhrnně vydanou v časopisu (níže).

Chcete-li se o studii dozvědět víc, kontaktujte autora na marklcichon@gmail.com.