Rezervujte si datum: na úterý 22. ledna 2019 chystáme další Digiveletrh. Bude to už pátá výroční přehlídka novinek digitálních agentur. Ty zapsané v našem katalogu budou mít účast výhodnější.

Když marketing přenese kreativu inhouse

Z pohledu klienta se podíváme, jak se vyvíjí to, co marketéři očekávají od agentur. Proč se UPC rozloučilo s externí agenturou a místo toho vytvořilo interní kreativní oddělení?

Pravda o kočkách a psech

Kliknutím se dostanete na všechny díly cyklu Pravda o kočkách a psech

“Na základě svých zkušeností jsme cítili, že agentury pracovaly nejlíp v době výběrového řízení, ale jakmile začala skutečná spolupráce, kvalita i jejich závazek výrazně poklesly.”

“V dnešní době jsme mnohem náročnější při ujišťování se, že kreativní tvorba je zakotvena v jasné strategii, která je ideálně založená na datech a důkazech.”

“Raději než pracovat s přední, nicméně externí kreativní agenturou jsem se rozhodl vytvořit interní kreativní oddělení.”

“Interní zaměstnanci agentur mají aktuální znalosti byznysu i zkušenosti a mohou je kombinovat s odbornými znalostmi v oblasti kreativity a komunikace.“

“Když jste kreativec, který sedí uvnitř organizace, můžete použít kreativní myšlení nejen na úrovni komunikace, ale i na úrovni produktu nebo koncepce služby.”

“Neexistují žádní accounti, jen brand manažeři a obchodní manažeři.”

“Velkým nebezpečím je kreativně vyhořet a neudržet si úroveň inspirace.“

Co na to marketéři

V prvních třech kapitolách navazujících na mou studii o agenturní a marketingové spolupráci nazvané Pravda o kočkách a psech jsem se zaměřil především na to, jak se agentury přibližují výzvám světového marketingu, který se vyskytuje v technologické éře.

Poznamenal jsem, že většina agentur už není ochotna tolerovat, aby se s nimi zacházelo jako s dodavateli reklamy a komunikace. Tato role totiž snižuje jejich postavení v hodnotovém řetězci partnerů a jsou tak považovány spíš za komoditu než za partnera, přičemž strategii řeší převážně klient sám, který někdy navíc spolupracuje s důvěryhodným konzultantem.

Diskutovali jsme o tom, jak agentury, s nimiž jsem dělal rozhovory (DDB, VCCP, McCann, Publicis One), vlastními způsoby podnikají důležité kroky při obnově vlastního agenturního modelu. Řeší složitosti poskytování komplexních, vícekanálových kampaní v některých případech s cílem učinit mnohem odvážnější posun směrem ke kreativnímu poradenství. To se týká kreativity nejen v kontextu komunikace, ale také využití kreativity k řešení širších obchodních a marketingových problémů, které pomáhají růstu firem, pro něž agentury pracují.

V této kapitole se však zaměříme na pohled klienta a na to, jak se marketéři v posledních 18 měsících od první studie vyvíjeli v tom, co očekávají od svých agentur. Představím také, jak se jedna organizace rozhodla rozloučit se svou kreativní agenturou a namísto toho vytvořila interní kreativní oddělení.

Jak na to jde T-Mobile, ČSOB a UPC

Během mých dalších rozhovorů jsem se kromě čtyř kreativních agentur setkal také se třemi marketéry, kteří se zúčastnili předchozí studie, a to s Janem Stankem (T-Mobile), Karlem Smržem (UPC) a Lukášem Fialou (ČSOB) a zeptal se jich, co se změnilo.

T-Mobile úspěšně vytvořil silně odlišný profil značky v relativně komoditní kategorii telekomunikací prostřednictvím své komunikace a tonality. Použili zřetelnou směs kousavého humoru a místních specifik, což jim umožnilo rychle prorazit. To samo o sobě nestačí, pokud není klientova message doručena jasně a nenabízí hodnotu i relevanci. V opačném případě se reklama a humor stávají pouhým šumem. Z tohoto důvodu je nyní důraz kladen na zajištění komunikace založené na jasné strategii a datech i důkazech, které pomáhají rámovat jasnou zprávu, zároveň však drží odlišnost s místním nádechem. Spolupracují s agenturou, aby získali rovnováhu mezi daty, strategií, technologií a silnou lokální kreativou.

V ČSOB nedávno došlo ke změně agenturních partnerů. Ale na základě prvních dojmů je hloubka strategického myšlení a znalost dané kategorie pro novou agenturu klíčová. Agentura se jasně snaží stát stejně hodnotným obchodním partnerem, jako je komunikační agenturou, což je povzbudivé znamení. Výzvou pro agenturu bude zajistit soudržnost výkonu napříč všemi disciplínami a budovat vztahy založené na důvěře, znalostech a spolehlivosti.

Co takhle přesunout kreativu inhouse? To byla otázka, kterou si před rokem položila UPC. Primárně kabelový operátor přemýšlel nad tím, zda získává od své agentury nejlepší hodnotu, pokud jde o strategii, kreativní produkt i account. Navíc zjišťoval, zda celková přidaná hodnota odůvodňuje náklady na externí agenturu.

Stále přitom rostl pocit, že od doby výběrového řízení se celková kvalita i hodnota, kterou agentura poskytovala, snižovala. Seniorní manažeři UPC dřív působili v agenturách, proto věřili, že jsou schopni tyto otázky posoudit. Rovněž dokázali porozumět i výzvám agentury – v mnoha případech jsou lidé jednoduše zahlceni, pracují nad 100 % FTE (full-time equivalent) a pro agentury je tak často skutečnou výzvou, aby poskytly požadovanou úroveň služeb a přinesly očekávaný zisk.

Řešení tak bylo mnohem razantnější, než si kdokoliv představoval. UPC se rozhodla přerušit vazby s externí agenturou a vytvořila interní kreativní oddělení, které se skládá z konceptuálních, designových, digitálních i píšících pracovníků.

Proč a jak kreativu přesunout inhouse

Když jsem o tomto kroku debatoval s Karlem Smržem, který pracuje jako brand director u UPC čtyři roky a předtím působil v Ogilvy, měl mnoho argumentů pro vytvoření interní kreativní jednotky. Konkrétně šlo o úsporu nákladů a efektivitu. Roli sehrálo i to, že většina manažerů UPC měla zkušenosti z agentury a věděla, jak s kreativou interně pracovat. Důležité taky bylo, že interně je snazší poskytovat zpětnou vazbu a provádět úpravy a že interní kreativci společnost důkladně znají.

Nejvýraznějším argumentem však bylo, že kreativní myšlení bude aplikováno napříč celým procesem obchodního rozvoje – od průzkumu trhu, spotřebitelského a kategoriálního insightu, přes produktové a servisní koncepty a inovace až k rozvoji nápadů na komunikaci a na jejich samotnou realizaci (až na tomto místě se tradičně požaduje vstup agenturních kreativců, tedy na úrovni komunikace, což ve skutečnosti už představuje v podstatě konečnou součást procesu vývoje).

Pro mnoho organizací, které přenášejí komunikaci a kreativu inhouse, jde o skličující úkol. Agentury a kreativci mají specifický způsob myšlení a v reklamní agentuře bývá v porovnání s tradiční organizací odlišná kultura. Je velmi, velmi odlišná. Nicméně díky agenturnímu zázemí manažeři v UPC cítili, že by mohli vytvořit prostředí pro kreativce, které by jim umožnilo cítit se pohodlně. Navíc také měli dovednosti a znalosti, jak s kreativci komunikovat a pracovat.

Nejde o velkou jednotku, tvoří ji pět až sedm lidí, ale pokrývá všechny klíčové oblasti od konceptu, přes psaní, design až po exekuci materiálů, včetně interního kreativního ředitele. Sídlí uvnitř budovy UPC, ale mají svůj vlastní “prostor”, nejde sice o podobné prostory, jako má Google nebo Facebook, ale pro vytvoření vlastního prostředí, které napomáhá kreativnímu myšlení, je to dostačující.

Myšlenka vychází z iniciativy rumunské pobočky UPC Rumunska, která sice pracuje s externí agenturou, nicméně dva agenturní lidé sídlí přímo v UPC, což jim umožňuje důkladně se seznámit s firmou a podílet se na každém kroku procesu.

V UPC v Česku na straně accountské, no, nejsou žádní accounti. Brand manažeři a obchodní manažeři jsou zároveň i accounty a pracují přímo s kreativní jednotkou. Jsou schopni připravit jak marketingový komunikační brief, tak kreativní brief pro kreativce, některé věci se nemění. Ale detailní obchodní znalosti a také agenturní zázemí by pravděpodobně měly vést k přesnějším a relevantnějším kreativním zadáním pro jednotku.

Jak kreativu aplikovat na byznys a produkt  

Prozkoumali jsme některé důvody, proč UPC cítila, že má smysl budovat kreativní jednotku uvnitř organizace, ale nyní se do hlavního argumentu ponoříme trochu hlouběji.

UPC cítila, že ačkoliv se externí agentura snažila, nebyla schopna porozumět byznysu klienta na dostatečně vysoké úrovni, což vedlo k nedostatku znalostí, zejména v případě, kdy agenturní tým nepracoval pouze pro UPC. To je pochopitelné, protože agentury potřebují dělat i pro jiné klienty a zaměřují se primárně na komunikační pilíř, avšak strategie v oblasti obchodu, marketingu, inovací i strategie značky se obvykle provádí uvnitř organizace, s minimálními zásahy agentury.

Největší výhodou, když máte obchodní a kreativní talenty uvnitř organizace, je, že interní agenturní lidé jsou přizvání hned k nejranější fázi vývoje produktů nebo služeb, kde tvůrčí myšlení, které je v souladu s insightem, může vytvořit silnější a relevantnější nabídku pro zákazníky, přinést kreativitu už na úrovni produktu a koncepce, než jen na úrovni komunikace.

Marketing produktu i vývoj nabídky se přitom interně sdílejí se všemi zainteresovanými stranami včetně inhouse kreativců, přičemž celý proces začíná se silným důrazem na obchodní výsledky a relevanci pro zákazníky. Data a důkazy, které jsou ve firmě k dispozici, umožňují od počátku zohlednit insight cílového publika. Mnohem dřív než začne komunikace, spíš na úrovni nabídky nebo produktu.

Kreativci jsou z povahy vysoce intuitivní a mohou instinktivně cítit perspektivu spotřebitele a poskytnout jasný názor na hodnotu nabídky, ale také nabízet věrohodné návrhy, jak by se nabídka nebo produkty mohly zlepšit. Jde opravdu užití kreativity v jádru podnikatelského problému, což je přesně to, o co by se měla většina agentur snažit. Kreativci se přitom podílejí na všech částech procesu – testování nabídky, focus groups, ladění detailů i zákaznické zkušenosti s produktem.

Nicméně i tak v tomto ohledu existuje intenzivní debata. Někdy se objevuje zdravý konflikt, ale je důležité, že přichází na základě znalostí, kdy jsou všechny strany plně informovány o kontextu a o tématu diskuse hned od začátku.

Navíc poskytování zpětné vazby kreativcům je poněkud jednodušší, protože jsou líp schopni porozumět tomu, proč je potřeba nápad či koncept vylepšit nebo od něj dokonce úplně upustit. Hlavně proto, že vidí „bigger picture“ a dokážou si vysvětlit důvody rozhodnutí a pochopit líp interní debatu, protože byli do procesu zapojeni od počátku.

To však neznamená, že UPC nebude dál pracovat s agenturami. Stále spolupracuje s externí mediální agenturou pro potřeby plánování a nákupu. Nicméně cílem firmy je zapojit také mediální agenturu už v raných fázích, s cílem využít znalosti agentury o zákaznících a jejich potřebách.

Největší výzvy

Největší výzvou zavedení kreativní jednotky přímo uvnitř organizace je, aby u kreativců nedošlo k vyhoření. Je proto potřeba pořádat pravidelné měsíční schůzky a hodnocení, diskusí, upravovat způsob práce. Komunikace je klíčová.

Také je důležité, ab si kreativci vytvářeli vlastní prostředí, svobodu kreativně přemýšlet podle svých potřeb, což může znamenat, že třeba nebudou v kanceláři nebo pojedou na výlet. Pokud dodají úkoly včas, mohou hrát na playstation a vychutnávat si pivo, i to je součástí tvůrčího procesu, nápady se totiž mohou objevit kdykoli… To je potřeba přijmout.

Další výzvou je omezená „záloha“ v případě, kdy kreativci onemocnění, nebo je potřeba další síla, kterou organizace musí dočasně najmout. Flexibilita v tomto případě má své limity.

Vzhledem k tomu, že kreativní jednotka funguje pouze pro UPC, chybí jí tak inspirace od jiných klientů, odvětví a kategorií, zkrátka vystavení se širšímu spektru nápadů. UPC proto dává kreativcům příležitost trávit čas mimo kancelář a vidět jinou práci, inspirovat se tím, co se děje kolem nich, navštěvovat festivaly a pokračovat ve své touze po inspiraci zvenčí.

Osobní myšlenky

UPC tak přináší poměrně výraznou změnu v tom, jak marketing a agentury spolupracují. Ano, už se to sice dělo i dřív, ale bude zajímavé sledovat, jak bude model fungovat v technologické éře s rostoucí marketingovou a komplexností kanálů.

Zdá se však, že je změna postavena na silných základech – manažeři UPC mají znalosti z agentur, dokázali model vysvětlit a prodat. Vytvořili přátelské kreativní prostředí a hlavně tak mají příležitost aplikovat kreativitu k řešení obchodních, produktových a marketingových výzev, a neponechají ji až na fázi rozvoje komunikace.

A to je přesně to, o co by většina agentur měla usilovat, ale mají potíže dostat se tak hluboko do organizace. Zůstává otázkou, jak může agentura uplatňovat vlastní tvůrčí talent, aby pronikla hlouběji do organizace a pomohla klientům získat přístup ke kreativcům, kteří by pak pomáhali řešit marketingové problémy týkající se produktů, služeb, vývoje i partnerství dřív, než by se vůbec dostali k marketingové komunikaci.

Viděli jsme, že v předcházejících kapitolách se čtyři agentury snaží různými způsoby tímto směrem proměňovat, ale nevíme, zda skutečně rozlousknou oříšek a najdou způsob, jak jít hlouběji do byznysu svých klientů. Přesně na to se zaměřují poradenské společnosti, ovšem stále především na jiných trzích.

Mohou proniknout hluboko do organizace, přemýšlet o tom, jak pomáhat při řešení obchodních problémů, jak využívat data, analytiku, procesy a insighty, aby našly nové možnosti růstu nebo byly efektivnější či úspornější. Pomáhat marketingovému řediteli dát dohromady marketingovou hodnotu, která je skutečně klíčovým růstovým faktorem. Možná zatím stále nemají kreativce, ale rychle je získávají, ať už jako jednotlivce nebo celé agentury, aby dokončily svou nabídku v oblasti marketingu a komunikace.

Takže možná je odpovědí pro agentury otevření poradenské divize a rekrutování lidí, kteří mají talent, zázemí a důvěryhodnost, aby se scházeli s marketingovými nebo dokonce generálními řediteli a mluvili o tom, jak pomoci jejich byznysu růst. Zároveň je důležité vědět, kdy zapojit kreativce, ať už z agentury, nebo externisty, aby ukázali, co může agentura skutečně udělat při přenesení kreativy do byznysu. To je hlavní výzva pro agentury i agenturní skupiny.

Je to opravdu vzrušující doba pro naše odvětví a jsem zvědavý, jak to dopadne v příštích několika letech. Kola se evidentně pohybují vpřed a rychle.

Příště

V další kapitole se vrátím (převážně) zpět do agentur a podívám se na partnerství, která agentury uzavírají. Zaměřím se na to, zda v rámci agentury dává smysl nabízet full service, aby se ponořila hlouběji do byznysu klienta ve všech klíčových oblastech, nebo zda je výhodnější vytvářet strategická partnerství s dalšími stranami.

Zůstaňte v obraze!

Mark Cichon. Foto pro Médiář: Jakub Hrab

Mark Cichon. Foto pro Médiář: Jakub Hrab

Připomeňte si původní Markovu studii na webu nebo souhrnně vydanou v časopisu.

Chcete-li se o studii dozvědět víc, kontaktujte autora na marklcichon@gmail.com.