Náš newsletter se po letní pauze vrátil na začátku září k běžnému provozu: chodí každý všední den.

„Marketingové rozpočty se vracejí pod úroveň roku 2019“

„Určité poklesy vidíme,“ říká David Krňák, šéf divize mediálních agentur Publicis Groupe, k rozpočtům na marketing, které zadavatelé plánují na příští rok 2021. „Je jasné, že kolečka kolem rozpočtů ještě zdaleka nejsou u konce,“ očekává další škrty. Publicis Groupe završila integraci skupiny digitálních agentur Kindred Group, kterou před dvěma lety koupila, a do budoucna chce inzerentům nabízet komplexní přístup. „Vytvořili jsme tak nové klientské týmy, v nichž jsme namíchali lidi z digitalu a z klientského servisu, aby se vzájemně rychle učili. Cílem je mít konzultanta, který zná online i offline,“ popisuje v rozhovoru pro Médiář.

David Krňák

David Krňák vede největší ze tří nových divizí Publicis Groupe, divizi mediálních agentur

Publicis Groupe na českém trhu ohlásila integraci a rozdělní všech svých agentur do tří divizí – kreativa, média a data & technologie. Pochopil jsem správně, že v pozadí integrace je to, že navzdory rozdělení do tří divizí funguje Publicis Groupe v Česku prakticky jako jedna společnost s ručením omezeným, které historicky nese název Lion Communications?

Zásadní změna nastala zhruba rok a půl po akvizici Kindred Group – z pohledu mediální divize šlo především o agenturu Red Media. Tehdy jsme si uvědomili, že cestou, jak získat konkurenční výhodu, není nechat Red Media jako samostatně stojící agenturu, ale propojit její konzultantské týmy s našimi stávajícími klientskými týmy mediálních agentur. Vytvořili jsme tak nové klientské týmy, v nichž jsme namíchali lidi z digitalu a lidi z klientského servisu, aby se vzájemně rychle učili. Cílem je mít konzultanta, který reálně zná online i offline.

Formálně sice ještě existuje víc eseróček než jen Lion Communications, ale z pohledu manažerské praxe je pro nás klíčové, že fungujeme pod jedním P&L a pod jedním managementem. Součástí integrace tuzemského Publicisu je to, že postupně jednotlivá eseróčka zmizí a zůstane jediná společnost, a to vámi zmíněná Lion Communications. Z manažerského pohledu už jedna firma jsme a také tak reportujeme výš, do nadnárodní struktury skupiny.

Do nového sídla v libeňském Docku přesunul Publicis všechny své lidi, který je zhruba 400. Kolik máte dneska lidí ve své mediální divizi?

Kolem dvou set.

Nové sídlo Publicis Groupe

Nové sídlo Publicis Groupe

Nové sídlo Publicis Groupe

Nové sídlo Publicis Groupe

Nové kanceláře Publicis Groupe

Nové kanceláře Publicis Groupe

Léta používané značky mediálních agentur Publicisu, jako jsou Zenith, Starcom nebo koupená Red Media, teď budou vidět míň?

Ano. Byť třeba akvírovaná Red Media byla objemem tržeb i počtem lidí dvakrát větší než náš Performics, teď je cílem divize mediálních agentur skutečně vystupovat navenek prioritně pod značkou Publicis Groupe. Potřeba, abychom měli různé mediální agentury různých značek, ze strany klientů není. Klientům jde o to, s jakým přijdeme marketingovým řešením, ne jaká je na něm namalovaná značka. Rozumnější je proto, abychom vystupovali pod jednotnou značkou, která má směrem ke klientům reprezentovat mnohem větší komplexnost, než pro ně znamenaly dosavadní naše jenom mediální nebo kreativní agenturní značky.

Teď vystupujete jako jednotná Publicis Groupe, ještě před pár lety jste byli Publicis One. Proč?

Model označený jako One – tedy jediná firma v každé zemi, s komplexním záběrem, v praxi jedno P&L a jeden management – Publicis nejdřív testoval. Rychle, asi během roku se ukázalo, že jde o životaschopný model, a tak se ho skupina rozhodla rozvinout do všech zemí po světě, kde působí. Přičemž název Publicis One přestával dávat smysl, existoval jenom v některých zemích, v jiných přitom zůstal název Publicis Groupe. Následně se tedy začal název napříč zeměmi sjednocovat logicky jako Publicis Groupe.

Zjednodušování struktur a vůbec fungování velkých skupin vidíme nejen v agenturních grupách, ale také třeba v mediálních domech. Proč k tomu dochází?

Souvisí to se zmiňovanou komplexitou. Klienti vyžadují čím dál víc komplexní řešení a když pro ně agentura umí nejen plánovat média, ale i vymyslet kreativu, dává to oboustranně větší smysl z pohledu byznysu. Je to efektivnější. Pro klienty to v praxi znamená, že s příchodem každé další firmy si vždy musejí v systému založit nového dodavatele, následně s ním zvlášť komunikovat. Pro klienta je tak jednodušší mít jednoho dodavatele a v ideálním světě také jednu kontaktní osobu, na kterou se mohou obracet ve všech věcech, které se zakázky týkají, než aby komunikovali se třemi nebo čtyřmi accounty. To je jeden z klíčových důvodů, proč se Publicis odhodlal k integraci a proč směrem ke klientům své nastavení zjednodušil.

Vedle zavedení jednotného globálního modelu Publicis Groupe jde v Česku především o to, že nynějšími změnami završujete integraci Kindred Group, kterou jste koupili před dvěma lety, je to tak?

Primární motivace byla lokální, zakomponovat agentury z bývalé Kindred Group do struktury Publicisu. Nechtěli jsme je nechat oddělené. I kdyby to po nás mateřská skupina nechtěla, udělali bychom to. Lokální plán byl jen příležitostí přistoupit ke globálnímu trendu.

Akvizici dravějších digitálních agentur tradičnější agenturní skupinou v Česku známe, učinila tak třeba i Dentsu Aegis Network, když koupila Adexpres. Koupí konkurenta si zjednodušeně řečeno vyřešili digitální marketing, aniž by ho museli budovat sami. Jakou roli hrála tato motivace roli v akvizici Kindred Group skupinou Publicis?

Nejde jenom o to, mít konzultanty a vedle nich digitální odborníky, aby si povídali, ale každý přitom zůstal v jiné agentuře. Jde o to, abychom uměli digitální řešení také doručit, zkrátka aby se digitální expertíza stala součástí naší konzultantské expertízy. Aby jakýkoli náš konzultant uměl klienta sám skutečně obsloužit jak z pohledu onlinu, tak offlinu, aniž by za sebou musel mít armádu digitálních specialistů, kteří to pak udělají za něj. Aby zkrátka byl schopen s ním vést fundovanou debatu na téma marketingový mediální mix.

Než jste koupili Kindred Group, taková expertíza vám chyběla?

Určitě ano. A troufnu si říct, že je to problém obecně na trhu mediálních agentur. Vzhledem k tomu, jak se online rychle vyvíjí, nebylo v silách tradičních mediálních agentur reagovat na trendy a své plánovače a konzultanty dostatečně vzdělávat. V určitý moment jsme toto identifikovali a rozhodli se, že nestačí mít někde vedle koupenou digitální agenturu, ale že potřebujeme všechny své lidi promíchat a udělat digitální experty součástí konzultantských týmů.

Co přinášíte klientům nově, co jste jim dřív dát nemohli?

Sofistikovanější datové produkty. Například automatizujeme reporting digitálních kampaní, snažíme se klientům v reálném čase reportovat jejich výsledky a na základě toho je optimalizovat. Na první pohled se může zdát, že je to jednoduché, ale jde o komplexní věc – systémů, v nichž se nasazují digitální kampaně, je dnes hodně a už samotný vývoj nástroje k takovému reportingu je náročný. Troufnu si říct, že jsme jedni z mála, kteří dokážeme klientovi donést data na jednom místě, aby s nimi mohl pracovat a nemusel je sbírat různě po excelech.

Mluvím o interním nástroji, do kterého naléváme data nejen z Adformu, ale také z Googlu, z Facebooku a řady dalších platforem, přičemž ohlídáme, aby všechny konektory v reálném čase fungovaly. Nad to všechno přidáváme další vrstvu, a to možnost agregovat stávající prodejní data klienta. Nakonec tak přenášíme ucelené výsledky v podobě dashboardu do klientských rozhraní, ať už je to Tableau či třeba Power BI, podle toho, co klient používá. Klient tak nakonec vše vidí na jednom místě a umožní mu to rychle se rozhodovat o rozpočtu. Po tom je poptávka, zvlášť v dnešní době, kdy se často výše marketingových rozpočtů řeší operativně.

Ještě dál jde Kindred, nyní naše divize pro data a technologie. Lidi z Kindredu jednak pomáhají klientům implementovat nástroje například jako Salesforce, jednak s datovými nástroji sami pracují. Což v praxi znamená, že třeba sledují, jak se chovají návštěvníci na webu, a na základě toho optimalizují další marketingovou komunikaci klienta, třeba mailing. Umějí také segmentovat publika z webů a podle toho automatizovat kampaně, které na jednotlivá publika směřují.

Proč rušíte agenturu Newcast?

Newcast jsme zakládali ještě v rámci Zenithu, tehdy klienti potřebovali digitální řešení z pohledu obsahu a samozřejmě nejvíc sociálních sítí. Newcast byl tedy zaměřen na sociální sítě, jak z pohledu obsahu, tak správy kampaní na Facebooku, Instagramu a dalších platformách. V našich kreativních agenturách Saatchi & Saatchi a Leo Burnett zároveň kreativní expertíza ohledně sociálních sítích nebyla taková, jaká byla třeba, a Newcast to částečně suploval. Víc a víc jsme ho proto propojovali s kreativními agenturními brandy, až jsme ho v nich rozpustili. Newcast tvořila zhruba dvacítka lidí.

Naopak jste přidali MSL, agenturu zaměřenou na public relations.

MSL je trochu jiný případ. Ten jsme v Česku spouštěli na bázi globálního brandu. Měli jsme tady sice menší tým pro PR, ale abychom byli v nabídce klientům kompletní a disponovali sofistikovaným řešením na úrovni i korporátní komunikace, potřebovali jsme plnohodnotnou agenturu. Před dvěma roky jsme ji spustili a teď to nabralo obrátky, po příchodu Radka Vítka z Konektoru. Část týmu přitom tvoří lidé, kteří PR původně dělali pod značkou Kindred. Značka agentury se proto nejdřív měnila na Kindred.MSL, teď už nese název jenom MSL.

Chybí vám teď nějaký typ agentury? Budete ještě přikupovat?

Z pohledu marketingové komunikace máme sadu znalostí a kompetencí kompletní. Teď jde jen o to, správně pro každého klienta namíchat to, co potřebuje. Každý klient má jiné potřeby a ne každý se odhodlá dát většinu rozpočtu jedné agenturní skupině. Výběrová řízení se pořád ještě dělí na média, kreativu nebo PR. Málokdo si dnes troufne výběrové řízení postavit komplexně. Ale jsem přesvědčený, že pro většinu klientů je výhodné mít jednoho, nejvýš dva partnery napříč celou marketingovou komunikací. Je to jednodušší a rychlejší.

Z čeho tento přetrvávající přístup klientů pramení?

Často je to problém uvažování procurementu. Příslušné procesy pořád řídí spíš procurement než marketing, a procurement stále mívá své tradičně rozdělené škatulky. Nicméně vidíme, že lokálně se to pomalu mění. A velkou pobídkou se stala koronakrize. Digitální transformace byl vždy velký buzzword, ve skutečnosti ale firmy nic nenutilo do digitálního přerodu šlápnout. Letos je to naopak – řada firem rychle otevřela své distribuční cesty přes online a interně zdigitalizovala své procesy. Online marketingu to pomáhá, protože e-commerce a digitální distribuce se nejvíc a nejlíp propaguje zase hlavně přes internet. Onlinu tedy koronakrize pomohla. U televize je to jinak. Tam je znát setrvačnost, většina klientů funguje v rámci ročních závazků, dealů nasmlouvaných na rok dopředu. Klienti tedy měli tradičně na přelomu roku nasmlouváno na další rok a televize je tlačily, aby své rozpočty také v televizích utratily. To se v naprosté většině stalo.

A co čekáte ohledně příštího roku?

Do příštího roku jdou klienti poučení z letoška a s nejistotou, která panuje, budou od médií vyžadovat mnohem větší flexibilitu. V těchto dnech vycházejí nové obchodní politiky televizí na příští rok, uvidíme tedy, nakolik televize vyjdou klientům vstříc svojí flexibilitou. Nemyslím, že se trh změní ze dne na den, ale televize každopádně budou muset na požadavky klientů reagovat. Možná tak budou muset snižovat své výhledy, protože už třeba nebudou mít nasmlouváno tak dlouho dopředu.

Co ukazují rozpočty klientů na příští rok, s nimiž pracujete?

Určité poklesy vidíme. Tendencí je vracet se výší rozpočtů zhruba lehce pod úroveň roku 2019. Zároveň je jasné, že kolečka kolem rozpočtů ještě zdaleka nejsou u konce. Vidíme očekávání marketingu, ale nejvyšší management firem, pokud se situace ještě zhorší, do toho ještě vstoupí. Vyjednávání o rozpočtech letos budou delší a složitější. A následné revize budou častější, v závislosti na tom, jaká se bude vyvíjet spotřebitelská poptávka. Propady rozpočtů jsme viděli konkrétně u producentů rychloobrátkového zboží už letos. Ne tolik v televizi ani na internetu, ale ve všech ostatních mediatypech ano. Print, outdoor i rádio doplácejí na to, že buď nejsou nasmlouvány dlouhodobě, anebo jsou špatně měřitelné. Při škrtání rozpočtu tak vychází rovnice televize a online, doplněné v případě regionální působnosti klienta dalšími mediatypy.

Jaké mediatypy v příštích letech inzertně prohrají?

Print, rádio a outdoor letos výrazně klesaly. Očekáváme, že trh rádiové reklamy ani trh s venkovní reklamou už zásadně v dalších letech padat nebude. Naproti tomu klienti stále omezují rozpočty na reklamu v tisku a podle toho, co vidíme, stále nejsme na dně. I příští rok mediální rozpočty na tisk budou klesat. Na úrovni deníků a týdeníků je propad velký, u lifestylových titulů či projektů s důrazem na kvalitu obsahu prostor existuje, celkově se ale trh propadá. Určitou naději kvalitnějších časopisů vidím, pokud dobře provážou tisk s onlinem. Nebudou růst, ale narozdíl od většiny titulů na trhu nebudou padat.

Mluvíte o komplexitě v přístupu ke klientům. Jsou na tento přístup připraveny mediální domy, respektive jejich tituly, které jsou z pohledu inzerentů i agentur nosičemi reklamy?

U řady mediálních domů jsou bohužel pořád obchodní týmy rozdělené na tisk a na online. Náš požadavek a také požadavek klientů ale dnes už je, řešit tisk i online dohromady. Tvořit projekty napříč médii. Některé mediální domy to pochopily, například Czech News Center, u některých pořád musíme rozlišovat, zda mluvíme s člověkem zodpovědným za obchod v tisku, anebo za obchod na internetu. Dokud bude mít každý nastavené své cíle, trh to bude stále brzdit a klienti půjdou jinam.