Sněmovna pátrá, kdo vynesl záznam z neveřejného říjnového semináře o České televizi, píšou Seznam Zprávy, v podezření jsou poslanci ANO. Záznam posléze ve dvou dílech na YouTube zveřejnil Luboš Xaver Veselý, externí moderátor Českého rozhlasu, zde první a zde druhý díl.

„Investovat do e-shopů nechce nikdo“

S Martinem Rozhoněm, jednou z předních postav české e-commerce, mluvili Peter Brejčák a Lukáš Havlásek z časopisu Exec o současných trendech na trhu, kapitálových investicích i zkušenostech s předáváním skupiny e-shopů Vivantis skupině Mall Group.

Martin Rozhoň

Martin Rozhoň

Kdo je Martin Rozhoň

V roce 2001 založil Vivantis, který pod jeho vedením vyrostl na jednoho z nejdůležitějších hráčů české e-commerce. V roce 2014 do firmy vstoupil strategický investor E-commerce Holding (dnes Mall Group), který nakonec odkoupil celou skupinu Vivantis provozující 11 e-shopů. Martin v roce 2018 z firmy odešel a jako angel investor se začal věnovat investicím do startupů.

Jak bys zhodnotil současnou českou e-commerce?

Lehčí otázku byste neměli? E-shopů je obrovské množství, přes 40.000, a úmrtnost těch malých je poměrně velká. Velké e-shopy jsou pořád větší, v mainstreamových segmentech pokračuje trend konsolidace. Není formou akvizic, protože ty v e-commerce moc nedávají smysl, ale rostou organicky.

Pořád se zmiňuje téma Amazonu nebo Alibaby, ty budou posilovat také, ale nebude to tak, že sem najednou vstoupí a budou mít polovinu trhu. Růst budou po malých procentech, stejně tak i přeshraniční obchod jako třeba v módě, viz Zalando či About You.

Za pět let se rozdíl mezi Českem a zahraničím smaže, ať už díky logistice, snížení jazykových bariér nebo sjednocování legislativy. Bude se mnohem víc objednávat ze zahraničí a e-shopy budou muset víc konkurovat na evropské úrovni.

Když mají zahraniční subjekty lepší přístup k českému trhu, otvírá se těm českým větší pole možností expandovat?

Ano, ještě před deseti lety byla expanze o zakládání zahraniční pobočky, logistice, lokálním týmu. Mall nebo Kasa takhle dřív fungovaly, dnes se to všechno ruší a vše se insourcuje zpátky. Děláme to tak i ve Vivantisu – máme jeden sklad, jedno multi-language call-centrum, marketing je o výkonu a dělá se všude stejně přes Google nebo na srovnávačích zboží. Všechno se dá dělat z Česka, což je obrovské snížení bariéry. Zejména tím, jak se zlepšuje logistika – viz třeba, co umí Zásilkovna –, zahraničí může rozjet kdokoliv.

Pak je tady však otázka, jestli jsou tam schopni dosahovat zisků. S Vivantisem se nám to plně nedaří, rosteme výrazně obratově, ale ne ziskově. Trhy jsou specifické, neznáme je, jsou tam vyšší náklady a je to složitější. V zahraničí musíš mít konkurenční výhodu navíc anebo si obsadit nikový segment, nemá smysl soutěžit se silnými lokálními hráči.

Otevírání trhu je tedy pro české e-shopy spíš hrozba, nebo příležitost?

Pro drtivou část českých e-shopů z těch čtyřiceti tisíc je to hrozba, protože velké zahraniční e-shopy jsou profesionálnější. Pro jednotky procent tuzemských e-shopů, které jsou schopné, dravé a v dobrém segmentu, je to příležitost.

Takže je to příležitost pro bohaté a velké?

Pro bohaté a silné určitě, protože mají sílu jít do zahraničí jako třeba Alza nebo Mall. Současně je to však příležitost i pro ne bohaté a ne silné, ale pro malé a šikovné – když jsou v dobrém segmentu a mají know-how.

Je při expanzi správná cesta „zkusím si to na Amazonu a osahám si trh“?

Pro většinu není. Je tam spousta právních problémů, i když jsme Evropská unie, trhy fungují různě. Musíte vyřešit překlady a zároveň, čím chcete konkurovat, když třeba prodejců parfémů je tam osm tisíc? Máte to stejné zboží a cenou konkurovat nemůžete.

Amazon je vhodný pro nikové produkty, když jste schopní zalistovat třeba jen dvacítku produktů a být top v kategorii optimalizací nebo unikátností produktu. Pak to má smysl, podívat se na odezvy trhů a pak otvírat lokálně. V mainstreamových komoditách to smysl nemá.

Další způsob je spolupráce s firmami, které v pomáhají v expanzi. Přicházíte o marži a jste na nich závislí, ale když máte dobrý segment, mohou vám pomoct při vstupu, a postupně si to přeberete inhouse.

Jak těžké je získat na českém trhu peníze investorů na budování e-shopu, jeho rozvoj či zmiňovanou expanzi?

Moje zkušenost je, že do e-shopů nikdo investovat nechce. V tomhle segmentu se pohybuji, a i když se podívám zpátky, tak nevím o žádné investici do e-shopů – pokud si odmyslím Rockaway, Mall Group a pár několik malých e-shopů. Do středních a větších e-shopů nikdo neinvestuje, výjimkou je možná jedině Feedo pár let zpátky.

Proč tomu tak je?

V e-commerce je obrovská konkurence, s tím souvisí nízké marže a nízká ziskovost. Drtivá část e-shopů neustále bojuje o tržní podíl, takže se snaží růst na rostoucím trhu. Navíc v e-commerce zkrátka nefunguje model „teď budu generovat ztrátu, vytvářet povědomí o značce, zákaznickou skupinu a pak začnu vydělávat“. Kvůli obrovské konkurenci nejsou zákazníci příliš loajální a v 90 % případů se je nedaří udržet.

Druhý problém je, že pokud firmy v e-commerce rychle rostou, potřebují extrémní financování – na skladové zásoby či na investice do technologií a infrastruktury. Investičně je to extrémně náročné a návratnost je v podstatě nulová.

To bylo i jedním z důvodů, proč jsem prodal Vivantis, i když rostl a byl ziskový. Naše úvěry na financování skladových zásob se za tři roky ztrojnásobily na více než 150 milionů, i když nám stejně rychle rostla ziskovost. Nůžky se tak obrovsky rozevíraly a i pro banku jsme začínali být rizikoví.

I vy jste však dělal několik akvizicí.

Kdysi jsem na trhu vyhledával silné brandy s loajálními zákazníky, několik menších akvizic v řádu desítek nebo stovek tisíc jsme udělali. Ekonomický case tam však ve výsledku nikdy nebyl, takže jsme s tím přestali. Pro mě mělo smysl jiné firmy kupovat, když už byly úplně na dně. Vždy jsem jim říkal – zkuste to někomu prodat a když se vám to nepodaří, než abyste to za nulu zavřeli, si vás za pár desítek tisíc koupím. Ale s tím, že to zlikviduju, databáze mailů a traffic přesměruju na sebe. Takhle jsme například koupili Parfum.cz za půl milionu.

Když mluvíte o Vivantisu, pořád říkáte „máme, máme“, i když tam už nepůsobíte a Vivantis nevlastníte.

Nepůsobím, byť se s Michalem [Špakem, současným CEO Vivantisu - pozn. red.] potkáváme týdně a řešíme spolu některé věci, i když tam nejsem. Majetkově tam navíc pořád částečně jsem a tím, že jsem Vivantis založil, vždy budu říkat „máme“.

Když si odmyslíte zakladatelské emoce a podíváte se zpětně, byl pro vás prodej Vivantisu dobrým krokem v nejlepší možné chvíli?

Neřekl bych, že v nejlepší možné chvíli, protože ještě šest nebo sedm let před prodejem jsem měl nabídky, které byly výrazně lepší – mohl jsem to prodat dřív a za vyšší cenu. Měl jsem na stole připravenou smlouvu za osmnáctinásobek EBITDA, takže kdybych to bral ekonomicky, bylo by to lepší.

Firmu jsem ale tehdy fakt nechtěl prodat. Bylo to moje dítě, nikdy jsem Vivantis nebudoval na exit, pořád mě to tehdy bavilo a měl jsem energii. Ta mě pak po 15 letech začala docházet a když jsem odcházel, měli jsme tři stovky lidí, miliardu obratu a už jsem fakt nechtěl pokračovat dál. Zároveň jsme se potřebovali s někým spojit kvůli úsporám z rozsahu a abychom měli ekonomické zabezpečení z hlediska skladových zásob. Takže to byla kombinace obou faktorů.

Když se však dívám zpětně, lepší možnost jsem v tu chvíli neměl. Hlavně jsem se koukal, jak bude nový majitel s firmou zacházet. Mohl jsem to prodat Alze, ale ta to chtěla totálně integrovat, přesunout do Prahy, sloučit pod svou značku a využít traffic. To jsem nechtěl, 90 % lidí by přišlo o práci, zanikla by celá kultura, kterou jsem 18 let budoval. Takže jsem do toho šel s E-commerce Holdingem, hlavně když to tehdy mělo být sdružení specializovaných e-shopů. To se pak změnilo, koupili Mall a mnohem víc integrovali. Ale i se zpětným pohledem nebyla žádná jiná alternativa, která by byla aspoň podobná nebo lepší. Myslím si, že to rozhodnutí bylo správné.

Bylo to rozhodnutí náročné?

Bylo ku*va náročné.

Jak probíhal prodej firmy dál?

Samotný deal nás hodně nakopnul, bylo to něco nového a chtěli jsme se před novým majitelem ukázat. Managementu jsem dal cíle s tím, že když je splní, dostanou ode mě peníze. Měli jsme spoustu rozdělaných produktů, které se nám podařilo dokončit, jako velkoobchod, vlastní značky, expanzi. Hezky se to potkalo.

Já jsem měl smlouvu na rok a půl s tím, že ve firmě musím být a když jsem naplnil určitá kritéria, mohl si E-commerce Holding koupit další procenta. Měli opce do 80 % a mně mělo zůstat 20 %. Když do E-commerce Holdingu vstoupili Petr Kellner a Daniel Křetínský a koupili Mall, byl větší tlak na konsolidaci byznysů ve skupině a už nedávalo smysl, abych byl minoritním vlastníkem. Proto jsme se dohodli na odprodeji 100 % Vivantisu. Většinu hodnoty jsem se rozhodl vzít si v dluhopisech Mall Group, protože když se zadaří, může být zisk potenciálně větší. Dále jsem ve firmě zůstávat nemusel, ale neměli jsme nového CEO.

Jakým způsobem jste ho hledali?

To řešil spíš Jakub Havrlant a lidi z Mallu. Přišel jsem k tomu, když už se bavili s Michalem Špakem z Notina a do debaty jsem vstoupil stylem „co si o něm myslíš, jak jste spolu kompatibilní a jestli by byl pro Vivantis správný“. Měl jsem pocit, že ano a u Jakuba jsem pak lobboval, aby se dohodli.

Jaké charakteristiky jste sledoval, jestli je někdo správným nástupcem pro Vivantis?

Jedna věc byla zkušenost z e-commerce, kterou měl Michal z Notina. Druhá věc pro mě byla osobnostní – jestli je schopný vést tým, jestli zapadne do firemní kultury, jak moc je firmě ochotný věnovat a podobné základní věci. Všechno se dobře potkalo.

Kompetencí jste se pak zbavoval postupně?

Do určitě doby jsem to vedl a Michal mě stínoval, aby si věci osahal. Michalovi jsem vedení předal před rokem a než jsem úplně odešel, ještě jsem dokončil některé projekty.

A co širší C-level management, jak probíhala transformace na jejich úrovni?

Byl to mírný náraz kultur. Chrudim versus Praha je samo o sobě velký rozdíl a zároveň, kultura Mallu a kultura Vivantisu byla docela jiná. Moje velká role v rámci tříleté integrace byla dělat filtr, aby firmy nenarazily příliš tvrdě. To bylo hodně náročné. Z 99 % se to ale podařilo dobře, téměř nikdo z firmy neodešel.

Byli tito lidé zainteresováni v transformaci třeba ve formě opcí?

Nebyli, byť jsem o tom uvažoval. Nakonec jsem prodej firmy nechtěl komplikovat opcemi, ale kdybych ji neprodával, management by určitě opce měl.

Pro firmu byl šok, že jsem ji prodal. Do poslední chvíle jsem to držel pod pokličkou, jen nejužší management věděl, že se něco chystá. Nebylo jasné, jestli to vůbec dopadne a nechtěl jsem tu firmu destabilizovat dřív, než to bylo nutné. I pak ale lidi věděli, že ve firmě zůstávám, že jsem majoritní vlastník a že se pro ně v tu chvíli nic nemění. To přišlo až časem – druhý šok byl, když jsem prodal sto procent. Ale já jsem tam pořád zůstával dál, a dokud jsem tam byl já, pro ně to byla záruka toho, že tam bude kontinuita.

Když se na celý proces transformace podíváte zpětně, změnil byste na něm něco? Třeba to, že jste o tom nedal vědět dřív?

Asi moc ne.

Takže dobrá práce.

Asi to tak bude, i když vždy může být něco lepší. Spoustu drobných věcí bych udělal jinak, některé lidi bych sám vyměnil. Poslední měsíce byli hrozně demotivovaní – měl jsem je vyměnit já a ne čekat, kdy odejdou sami. Ale není nic, co bych si teď vzpomněl, že si vyčítám, že bych udělal úplně jinak.

Došlo k naplnění očekávání o synergiích?

Měli jsme očekávání, že by měly nastat úspory z rozsahu, ale nakonec z různých důvodů nebyly. První nejrychlejší úspora byly logistické náklady. Díky obrovské síle Mallu a tehdy výrazně konkurenční situaci dopravců jsme dokázali dojednat úplně jiné podmínky, to byly jednotky milionů ročně v podstatě lusknutím prstů. Dnes je situace dopravců jiná, mají nedostatek lidí nebo kapacit a ceny jdou spíš nahoru. Dnes by to tak už nebylo možné.

Měli jsme i další synergie, začali jsme prodávat na Mall Marketplace a na zahraničních online tržištích. A hlavně jsme dostali víc peněz na financování zásob a investic. Ale třeba v rámci marketingu se to nepodařilo. Když nakupujete od Googlu nebo Seznamu, objemové slevy neexistují. A v ostatních oblastech také příliš ne, nic zásadního. Měl jsem naivní očekávání.

Právě proto nemá smysl růst formou akvizic. Většinou je představa předávajícího o hodnotě úplně někde jinde než pak reálná synergie. Neplatí teorie, že si koupím čtyři e-shopy, kdy každý dělá 10 milionů, čímž budu mít 40 milionů s nižšími náklady. Všechny případy, které jsem na trhu sledoval, ve výsledku dopadly jako zklamání. Lepší bylo růst organicky.

Převzato z časopisu Executive E-commerce společnosti Shopsys