Ogilvy je na českém trhu 30 let. „Nově se zaměříme i na oblast health & wellness“

Reklamní agentura Ogilvy si letos připomíná 30 let fungování na českém trhu. Kdy to vlastně přesně bylo? 

Dita Stejskalová: Třicet let to bylo přesně 17. července 2022. Už pár týdnů předtím, v červnu, jsme se přitom rozhodli dostat co nejvíc svých bývalých kolegů do našeho nového sídla, kterým je WPP Campus v Praze na Vltavské. Spáchali jsme tam epochální party a s maximálním množstvím kolegů jsme třicet let oslavili. Přihlásilo se sedm stovek lidí, nakonec jich přišlo přes pět set. Končili jsme v půl osmé ráno, všichni jsme si to užili. A fascinovalo mě, že přiletěli třeba kolegové ze Spojených států anebo moje dávná kolegyně Marina z Chorvatska, se kterou jsme tu kdysi otvírali benzínové stanice Shell. Spousta z nich jela dálku jen kvůli oslavě jubilea agentury!

Kolik lidí vlastně prošlo místní pobočkou Ogilvy za celou dobu její existence?

Dita Stejskalová: Když jsme dávali dohromady zmíněné setkání, došli jsme k číslu kolem dvou tisíc.

Kolega Jaroslav Krupka ve své výborné knize Česká reklama připomíná, že svou pobočku v roce 1992 tehdy otvírala agentura, o níž se bavíme, pod názvem Ogilvy & Mather. Odkdy v Ogilvy působíte vy dva? A jak jste se tam dostali?

Dita Stejskalová: Já nastupovala v roce 1994, nicméně s úplnými začátky Ogilvy v Česku se pojí jména Vanda Wolfová a Dagmar dnes Klimtová. Ty byly mezi prvními zaměstnankyněmi. Zakladatelskou společností tuzemské pobočky byla divize ve Vídni, tam tehdy spousta agentur měla své clustery pro střední a východní Evropu. Pražskou Ogilvy tehdy vedl  John Goodman a posléze Alex Herdt, než se do čela tuzemské Ogilvy dostalo české vedení.

Do agentury jsem se dostala náhodou. Studovala jsem Vysokou školu ekonomickou a mými spolužačkami byly Iveta Horáková a Hanka Škapová, obě tehdy pracovaly v reklamce, a tou byla Ogilvy. Zrovna jsem končila působení ve studentské organizaci AIESEC a rozhlížela jsem se, kam se vrtnu. A Hanka mně tehdy říkala, že v Ogilvy & Mather se právě zakládá oddělení public relations a že tam bude možné sehnat minimálně brigádu. Přišla jsem do sídla tehdy na Rašínově nábřeží a Vanda se mě tam ptala, kdy bych mohla nastoupit. Odvětila jsem, že chodím do školy, tudíž mohu přijít hned nazítří. Přišla jsem zítra a trvá to dosud, 28 let.

Ondřej Obluk: Já přišel v prosinci 1997, kdy už Dita šéfovala celému týmu PR. Studoval jsem mezinárodní vztahy, teoreticky jsem tedy býval měl nastupovat někam do státních služeb, třeba na ministerstvo zahraničních věcí. Vyslechl jsem si ovšem, jak pomalu tam probíhá kariéra, a proto, když jsem slyšel vyprávění kamarádů, kteří pracovali v reklamě, šel jsem se podívat do agentury. Hned první den skončil poměrně hodně dobrým večírkem, i proto se mi to celé zalíbilo a už jsem zůstal. Bylo to pořád ještě v devadesátých letech, pražské kanceláře agentury v té dekádě navštívil i přímo David Ogilvy, což už může být dnes pro mnohé naše mladší kolegy jen jméno z učebnice marketingu.

Devadesátky byly ostatně takové, že práce se prolínala s neformálním žitím, a naopak, že? Předpokládal bych, že tak byla míň stresující než dnes, byť místy intenzivnější než v pozdějších dekádách? 

Ondřej Obluk: Těžko zobecňovat, ale je fakt, že většina z nás tehdy neměla rodinu, proto nevadilo, když se zůstalo v práci déle, nebo že se šlo z práce rovnou do baru, a někdy zase z baru rovnou do práce. Každá doba má svoje a zážitky z tehdejší doby byly rozhodně zajímavé.

Dita Stejskalová: Pracovalo se ovšem dost. Z té doby se traduje třeba historka, jak Vanda procházela kolem stolů v kanceláři a když se někdo už kolem osmé večerní zvedl, že půjde domů, tázala se ho, co to má znamenat, jestli si bere půl dne volna. Byli jsme zvyklí trávit v práci dlouhé hodiny, ale neuvěřitelně nás to bavilo. Na trh přicházely nové a nové firmy a pro nás to byl jeden nekončící objev a vlastně zábava. Pak se chodilo do památného klubu Lávka a z Lávky zase zpátky do Ogilvy. Tehdy, jak jsem říkala, jsme sídlili na Rašínově nábřeží přímo pod Vyšehradem a měli jsem tam za domem takovou sympatickou zahrádku. Tam jsme si zřídili gril a každý pátek jsme grilovali. Práce se skutečně prolínala s neformálním životem.

Ondřej Obluk: Aby to zase nevypadalo, že to byla jen jedna velká party! Makalo se a je třeba říct, že dost jsme se toho naučili od kolegů ze zahraničí, protože v té době nebylo v Praze kde vystudovat marketing či reklamu. Řemeslo jsme si tedy osvojovali přímo v praxi. Navíc to umocňoval fakt, že mezi klienty byly velké světové značky, pro něž Ogilvy pracovalo globálně, jako Ford, IBM či Dove, až později přišly lokální brandy jako Velkopopovický Kozel či Paegas, který jsme budovali a k jehož nástupnické značce T-Mobile jsme se nedávno oklikou vrátili. Bylo to pestré a ve srovnání s dneškem s vyšším podílem značek rychloobrátkového zboží.

Jak tehdy spolupráce s klienty vypadala?

Ondřej Obluk: To bylo dané do velké míry technologiemi. Dnes už to zní jako pravěk, ale třeba podklady pro billboardy, plakáty či letáky se tehdy dělaly nikoliv digitálně, ale na filmy z osvitové jednotky, s nátisky a podobně. Nebyl tam prostor pro tolik variant a různých verzí jako dneska, protože by to zkrátka bylo příliš drahé. Jednak na vše bylo víc času, jednak ovšem bylo nutné dodržovat určitou technologickou disciplínu. I klienti měli jasněji naplánováno, co, jak a kdy se schvaluje, podepisovaly se jednotlivé nátisky, proces byl – řekněme – o něco méně dynamický než dnes. Dnes vám v Praze billboardy doručí několik tiskáren prakticky obratem a už od jednoho kusu, tehdy se tisklo v Belgii a pokud se něco nepovedlo, oprava vyšla skutečně draho. Před pětadvaceti, třiceti lety byly produkční technologie v Česku omezené, naopak dnešní technologie dávají mnohem větší prostor pro opravy i pro verzování, a zároveň jsou rychlejší a pro klienty komfortnější.

Mluvili jste o launchi značky Shell, později jste pomáhali startovat třeba značku Air Bank…

Ondřej Obluk: Air Bank je specifická v tom, že kreativní koncept žije dlouhá léta, ač původně byl zamýšlen jen pro prvních pár měsíců. Ale i po deseti letech stále značku doprovází a funguje. Jakub Petřina, Tomáš Belko, Tomáš Mrkvička i další, kteří u zrodu konceptu stáli, si určitě vzpomenou na spoustu konceptů, které měly po tom úvodním následovat, ale nikdy se z šuplíku nakonec nevytáhly. Široký rozptyl se týkal vůbec úvodních myšlenek, jak bude komunikace nové banky vypadat, uvažovalo se třeba o animacích bez reálných herců. Vycházelo to přitom z požadavku klienta mít možnost škálovat pružně spoty na širokou produktovou nabídku a na řadu změn v čase, a v rozumném poměru ceny k výkonu. Jedna z mála pevných věcí v briefu proto byla, že kampaň musí být produkčně minimalistická a snadná na výrobu. A celá spolupráce je specifická i výraznějším zapojením klienta do kreativy.

Co další velké kampaně?

Dita Stejskalová: Můžu mluvit za PR, v této oblasti například už od roku 1995 pracujeme pro Mastercard. Vymysleli jsme tehdy koncept soutěže Obchodník roku, která vznikla proto, že pro Mastercard a také pro GE Money, tehdejšího hlavního partnera projektu, bylo důležité rozvíjet vztahy s celým segmentem retailu, maloobchodu, s různými typy obchodníků. Dnes je takových soutěží řada, tehdy tu ale vesměs nebyly, koncept se i díky tomu báječně chytl a my ho celá ta léta realizujeme a s Mastercardem jsme pracovali mnoho let, na pár let nás vystřídali kolegové z Bison & Rose, ale nedávno jsme se k této značce opět vrátili.

Vzpomněli jste rozjezd značky Paegas, dnes T-Mobile. Tu jste v loňském „tendru desetiletí“ opět získali, společně s dalšími agenturami skupiny WPP, jako klienta. Jak se spolupráce rozvíjí?

Ondřej Obluk: Vždy záleží na tom, jaký je brief od klienta. Pokud v minulosti bylo zadání dělat vtipné spoty, bezpochyby je kolegové v Saatchi & Saatchi tvořili brilantně. Náš brief momentálně není dělat řachandu, ale v první řadě funkční komunikaci. Zároveň máme zadání nezačínat od televizního spotu, ale tvořit koncepty propsatelné napříč médii. To možná zní triviálně, ale poukazuje to na to, že zadavatel v tomto ohledu pootočil kormidlem. T-Mobile už během tendru zmiňoval, že jeden z důvodů, proč výběrové řízení dělá, je změna komunikace značky, a to nejen tady v Česku, ale i centrálně v Německu. Netroufám si říct, který přístup je lepší. Hodnotím z pohledu, jak se podařilo naplnit brief od klienta.

Kvůli práci pro T-Mobile jste v WPP postavili snad svůj největší tým, je to tak?

Ondřej Obluk: Jeden z pěti největších týmů, které máme. Dalšími jsou týmy pro Tesco, BAT, Nestlé a Hills. Kreativní tým Ticino, který pracuje pro T-Mobile, je rozložen napříč celou skupinou WPP, to znamená, že tam, kde potřebujeme, přibereme do něj kolegy z jiných agentur než jen z Ogilvy, a zároveň je od začátku stavěný ve spolupráci s kolegy z MediaComu, agentury, která pro T-Mobile plánuje a nakupuje mediální prostor.

Jedním rozhovorem určitě neobsáhneme detailně všech 30 let Ogilvy, pokusme se ale periodizovat celou dosavadní éru agentury. Už jsme se dotkli bohatýrských devadesátých let, co následovalo? Kdy přišel první zlom? 

Dita Stejskalová: První výraznou změnu bylo možné pozorovat v tom, že – jak říkal Ondřej – místo kolegů ze zahraničí se ve vedení agentury postupně začali objevovat místní manažeři. Zahraniční šéfové byli zprvu jak pro mezinárodní klienty, tak interně pro samotnou síť Ogilvy garanty, že servis tady bude mít stejnou kvalitu, na kterou jsou zvyklí venku.

Ondřej Obluk: To bylo v době, kdy většina zakázek agentury pocházela právě od mezinárodních klientů.

Dita Stejskalová: Přesně tak. A záměr byl, aby – až se to naučíme – českou pobočku vedl český management. Agentura se rychle rozvíjela a strategií, kterou zvolila, bylo najít na trhu jinou, komplementární agenturu či agenturní skupinu, kterou může WPP koupit, a to proto, aby jednak doplnila dosavadní služby a zvětšila objem byznysu, jednak aby umožnila příchod právě tuzemského vedení. Přelom v tomto ohledu přišel kolem roku 2000, kdy Ogilvy kupovalo firmu Oasa Studio, z níž se později vyvinulo Ogilvy One. Šlo o firmu zaměřující se na direct marketing a CRM, jejímž největším klientem tehdy byl mobilní operátor Eurotel a celý jeho věrnostní program pro zákazníky. Druhou akvizicí byla skupina agentur BBK, která dodala další dvě zajímavé oblasti, v nichž byla kompetentní – corporate identity a design, respektive marketingovou podporu v místě prodeje. Tyto doplňky jsme přidali do koktejlu naší nabídky, později z nich vznikly divize Ogilvy Corporate Identity & Design, respektive Ogilvy Action. Reprezentant BBK Evžen Hart následně zaujal vedoucí post celé Ogilvy. Tím se završila první etapa rozvoje agentury a od té doby se naplno běželo v českých botách.

Ondřej Obluk: Pamatuju z té doby střet firemních kultur. Dravá česká lokální firma s managementem, který je zvyklý všechno si rozhodovat sám, a lokální pobočka síťové agentury, jež kvůli velké části klientů za zahraničí musí skládat účty své matce. Nicméně rychle vznikla zajímavá fúze, což bylo dané i tím, že původní čtyři spoluvlastníci a manažeři BBK do Ogilvy s korporátním duchem tehdy vnesli podnikatelské nadšení a drajv. Na agentuře to začalo být znát, pomohlo jí to. Tuto lokální akvizici tedy považuju za dobré rozhodnutí.

Co následovalo?

Ondřej Obluk: Rostli jsme, také jsme si vyzkoušeli projekty v zahraničí, pracovali jsme pro Home Credit v Rusku, značku jsme launchovali v Kazachstánu, neuvěřitelná zkušenost. Zaměřili jsme se na organický růst ve všech disciplínách, také jsme postavili subbrand, agenturu Mather, čímž jsme řešili hrozící klientské konflikty. Tak to šlo až do roku 2008, kdy na všechny dolehla ekonomická krize. Tehdy jsme si spočítali, že jsme v rámci agentury měli 13 právních entit. To znamená platit 13 auditů a spoustu dalších věcí, proto jsme strukturu výrazně zúžili a zjednodušili a naučili jsme se stavět dedikované týmy, u nichž klienti měli smluvně zaručeno, že takový tým nepracuje pro žádného jiného klienta z téže kategorie. Vtipné je, že zhruba pět let poté se nastartoval globální projekt Ogilvy, jehož cílem bylo rovněž spojit jednotlivé agentury jako Ogilvy PR, Ogilvy One či Ogilvy Advertising do jedné velké agentury.

Tehdejší krize týrala média, jak dopadla na marketingovou branži?

Ondřej Obluk: Tvrdě, nečekali jsme ji. Kolegové ze zahraničí říkali, že se nic neděje, jen zrovna přišla další krize. V Česku jsme to ale do té doby nezažili, do té doby náš byznys nepřetržitě rostl. Ač zakázek ubylo a museli jsme personálně zeštíhlit, dokázali jsme se udržet v zisku.

Dita Stejskalová: Krizová léta měla na různé naše specializace různý vliv. Co se třeba PR týče, období krize pro nás paradoxně nepředstavovalo žádný problém. Řešili jsme s klienty takové věci jako komunikaci restrukturalizace či třeba propouštění, což samozřejmě není nic milého, ale potřebujete k tomu právě solidně odpracovanou komunikaci. Což byla naše práce. Z pohledu celkového byznysu Ogilvy je tak přínosné mít řadu různých komunikačních specializací, poněvadž když se jedné daří méně, je možné to vykrýt dalšími, jimž se zrovna daří víc. Krize na nás v podstatě udeřila o několik let později, když se nám vyměnilo několik velkých klientů. V různých našich divizích jsme to tedy prožívali různě a jindy.

Jak se Ogilvy vyvíjela v době před koncem desátých let, kdy přišla koronakrize?

Ondřej Obluk: V mezidobí jsme provedli ještě jednu fúzi, a to se společností Advertures. Tehdy to byla digitální agentura, dnes je v našich barvách proměněná v Ogilvy Performance Marketing. Narozdíl od Ladislava Trpáka se další tři zakladatelé Jiří Malý, Joey Tehranian a Peter Hameister dál několik let podíleli na chodu agentury. K této akvizici jsme se rozhodli proto, že jme potřebovali posílit na poli digitální komunikace, na druhou stranu vývoj byznysu časem ukázal, že agentury specializované na digitál jsou slepá cesta. Digitál se totiž postupně rozšířil tak, že už je všude. Jakoukoliv kampaň dnes děláte, vždycky je v ní digitál. Ukázalo se proto, že v ekosystému velké agentury nedává izolovaný tým specializovaný na digitál smysl, že musí být naopak rozprostřen napříč celou agenturou, včetně třeba PR.

Onen hlavní pohyb minulé dekády, totiž výrazný nárůst počtu digitálních agentur a následné skupování těch největších tradičními agenturními skupinami, vedl k tomu, že kdo dnes nenabízí komplexní marketingové služby, nebývá pro klienty atraktivní, zvlášť pro ty velké, kteří chtějí řešit vše na jednom městě.

Ondřej Obluk: Ano, a přední digitální agentury jako Zaraguza či Triad podle mého skromného názoru dodnes na trhu mezi elitou zůstaly proto, že se naopak naučily dělat fullservis, digitál doplnily dalšími službami. Fungovalo to na obě strany.

V rámci tuzemské divize WPP bylo možné pozorovat také postupné spojování značek jednotlivých agentur, přičemž některé zavedené a tradiční zanikaly. Místo Young & Rubicam je dnes VMLY&R, která následně pohltila i Geometry, přičemž vy, Ondřeji, šéfujete dnes v Česku jak Ogilvy, tak právě VMLY&R. Osvětlíte mi důvody?

Ondřej Obluk: „Český Young“, jak také občas říkáme, je pořád silná agentura, v podstatě stejné velikosti jako Ogilvy, obě určitě patří do místní top pětky. Globálně WPP zvolila dvě cesty. Jednou je spojování agentur – v zahraničí šlo o Grey a AKQA, u nás byla vidět třeba fúze Wunderman a JWT, dnes Wunderman Thompson, či vzpomínané Geometry s Young & Rubicam. To byly fúze, které z globálního pohledu dávaly smysl, agentury se doplňovaly tím, že každá byla silná v jiné části světa, anebo tím, že měly komplementární expertízy – synergie tak vznikaly třeba spojením kreativy s digitálním know-how. Druhou cestou je něco, co WPP nazývá simplification, což znamená, že na menších nebo středně velkých trzích po Evropě kooperují různé agentury – v Česku Ogilvy a VMLY&R, v Polsku to je Grey a Ogilvy, na jiném trhu zase Grey a Wunderman. Jde o kooperace, ne fúze. Ogilvy a VMLY&R mají v Česku společný backoffice, tedy finance, controlling, HR a office manažerku, ale jinak fungují separátně – každá má svůj tým, svého kreativního ředitele, head of planning, obchodní tým.

Proč se v Česku používá název VML, když tu historicky tato agentura nebyla přítomná, narozdíl od Young & Rubicam?

Ondřej Obluk: To je právě důsledek globální fúze řekněme z geografických důvodů. VML byla silná v Severní Americe, kde Young & Rubicam neměla takovou stopu, zato byla silná v Evropě a v Asii. Spojení tedy dává z pohledu WPP smysl v tom, že tím zvýšila pokrytí jednou ze svých agenturních sítí po světě.

Young & Rubicam v Česku tedy v podstatě jen změnil název, aby dostál nové globální značce, ale de facto jde o tentýž tým?

Ondřej Obluk: Ano, jen tedy ještě loni stihl posílit o Geometry, v rámci fúze těchto dvou agentur na globálním a místním trhu. Čímž se tým VMLY&R zdvojnásobil na celkem 170 lidí. Ogilvy pak dnes čítá zhruba 180 lidí, v Praze, a pak máme pobočku v Brně, která zahrnuje osm lidí.

Dita Stejskalová: My jako PR s kolegy v Brně spolupracujeme na některých klientech. Vrátím-li se v čase zpátky ještě ke spojení s agenturou BBK, ta tehdy blahé paměti měla jak pobočku v Brně, tak také malou kancelář v Ostravě. Ta nevydržela, nenesla dostatečně velký byznys, ale brněnská pobočka pořád skvěle funguje. A jednou z jejích zajímavých specializací je zdravotnictví a farmacie, tamější kolegové mají řadu klientů z tohoto segmentu.

Jak je pražský tým 180 lidí Ogilvy rozvrstven co do specializací?

Ondřej Obluk: Nejpočetnější týmy jsou kreativa, client service a PR a social tým. Dál máme v Praze asi největší tým pro strategy planning, který zároveň řeší i consulting. A atypičtí jsme v tom, že máme inhouse online mediální agenturu. Nevybavím si, zda má někdo z mediálek na trhu víc Effie, než tento náš malý sedmičlenný tým. Poměr ceny k výkonu je u něj perfektní.

À propos oborová ocenění: Young & Rubicam v minulosti měla díky přízni jednoho ze svých nadřízených v nadnárodních strukturách obří rozpočet na přihlášky do Cannes Lions, jejichž počet řádově převyšoval všechny ostatní české agentury. To skončilo, byť ve vitríně v sídle WPP je tato éra stále patrná a hmatatelná. Jak přistupujete k oborovým cenám dnes?

Ondřej Obluk: Ano, v naší drobné vitrínce je drtivá většina lvů právě od VMLY&R, to je poctivé říct. A kolegové dál mají ambici svou kreativní sílu a renomé potvrzovat, byť už ne v takto kobercovém náletu přihlášek. Ogilvy tu prodělalo různé názorové vlny, jednu dobu kreativní ceny až programově ignorovalo. To je za námi. Letos jsme opět měli přihlášky v Cannes, šlo o projekty pro klienta Lego, byť jsme na bedně zatím nestáli. Ale Cannes, to není jen hlavní soutěž, ale také Young Lions, a tam si vedeme slušně, dokonce jeden z týmů byl na bedně tři roky po sobě, další takový myslím v Praze není. Oborové ceny tedy neignorujeme a konkrétně Effie je z pohledu selfproma agentury jedna z priorit. Naše role je pomáhat klientům v byznysu a ze všech možných reklamních soutěží to Effie postihuje nejvíc, proto tam musíme být vidět.

Posledních pět šest let navíc Effie v Česku nabrala pozitivní trend, zprofesionalizovala se. Převzala víc pravidel od svého globálního předobrazu, je transparentnější, s jasnějšími pravidly. Pamatuju se, že když jsme ještě byli členy Asociace komunikačních agentur, každoročně probíhaly hádky, jak bude vypadat porota Effie, teď jsou na to jasné regule a už to vůbec není téma. Díky tomu všemu se víc hlásí jak menší agentury, tak přímí klienti, a to je potvrzení správné cesty.

Zmínil jste se o AKA. Trvá vaše přesvědčení, že „nevidíte přidanou hodnotu“, čímž jste loni vysvětlovali, proč jste v asociaci zrušili své členství, anebo se vrátíte?

Ondřej Obluk: Příliš se toho změnit nemohlo, agenda AKA je pořád stejná. Nedělejme z toho drama, existují různé názory na to, čemu by se měla asociace věnovat a jak by to měla dělat. Se svým názorem jsme se v jednu chvíli ocitli v menšině a lepší bylo dát prostor alternativní vizi. Peníze, které jsme ušetřili za příspěvky, věnujeme na jiné věci, které tu pomáhají budovat byznys, jako jsou partnerství různých konferencí. Přispívat takto na budování trhu by měl být podle mě hlavní cíl profesní asociace.

V čem spočíval názorový rozpor mezi vámi a AKA?

Ondřej Obluk: Moje obava byla, že AKA má příliš široký záběr témat a kvůli tomu, že zároveň má malý aparát, z důvodu, že reklamní byznys dokáže ufinancovat jen limitovaný počet pracovníků, fyzicky a časově to nebylo realizovatelné. Preferoval jsem, aby si AKA vybrala dva až tři cíle a těm aby se věnovala víc a soustředěněji.

Jaké cíle?

Ondřej Obluk: Kdyby to měly být dva hlavní, pak budování byznysu a trhu osvětou směrem ke klientům, komerčním i státním, že reklama funguje a že se do ní vyplatí investovat, a vedle toho snaha o zvyšování standardů. Naopak příliš ambiciózní mi přijdou plány v oblasti vzdělávání. To si spousta agentur řeší inhouse, energie do toho vkládaná se tím zdvojuje. Nebo ambice ovlivňovat legislativu, to je běh na dlouhou trať. Všechny tyto cíle ovšem jsou legitimní, jen narážíme na limity omezeného aparátu, proto bychom si měli vybírat.

Návrat do AKA tedy neplánujete?

Ondřej Obluk: Letos se bude volit nový prezident, uvidíme, s jakou agendou přijde. Není to nic osobního, budeme se rozhodovat podle toho, jaké budou plány a ambice do budoucna.

Závěrem: co čekat od Ogilvy v dalších 30 letech? Střízlivěji řečeno: v nejbližší době?

Dita Stejskalová: Samozřejmě sledujeme, jaká témata rezonují ve společnosti, jaká jsou pro veřejnost důležitá i jak vedení naší sítě nahlíží na vývoj specializací v komunikaci. Nad čím aktuálně bádáme a do čeho bychom chtěli dát konkrétní energii, je oblast, kterou v rámci sítě v angličtině nazýváme health & wellness. Netýká se zdraví z pohledu zdravotnictví ani farmaceutických firem, ale mnohem spíš toho, jak přispět ke zdravému životnímu stylu. To může dnes dělat téměř jakákoli značka. Kolegové se ve výzkumu na klíčových trzích napříč všemi kontinenty podívali, jak toto funguje i ve vztahu k segmentu finančních služeb, automobilového průmyslu či samozřejmě potravin, jak značky lidem pomáhají žít zdravější život. Ano, určitě si řekneme, že je to primárně věc osobního přístupu každého z nás, nicméně to, co konzumujeme a co používáme, na to má, respektive může mít vliv, někdy i zásadní. Rozvířila se kolem toho zajímavá diskuse, zahrnuje to zajímavou propozici a my se teď v Česku zamýšlíme nad tím, jak bychom to mohli uchopit.

Ondřej Obluk: Za třicet let bude další velká party, samozřejmě. Ale vážně: hlavní projekt Dita zmínila, dodal bych možná ještě to, že před dvěma lety jsme nastartovali projekt consultingu, který se překvapivě rychle rozjel a navíc nás baví profesně. Umožňuje to nám všem, abychom si - i díky virtuální spolupráci kolegy za zahraničí - rozšířili obzory i záběr.

Sdílejte