Už příští pondělí proběhne soutěžní přehlídka mobilních aplikací AppParade. Vyhrajte Apple Watch.

Proč už Symbio nechce být digitální agentura

Co Robert Haas zjistil za 18 let vedení své „integrované agentury pro propojený svět“, pověděl na dubnovém setkání digitálních agentur v pražském kině Ponrepo.

Robert Haas na setkání digitálních agentur v Ponrepu letos koncem dubna. Foto: David Bruner

Robert Haas na setkání digitálních agentur v Ponrepu letos koncem dubna. Foto: David Bruner

Vždycky říkám, že jsme byli digitální agentura, která vyrostla na tom, že dělala hezký design. Ale trochu lžu, protože koncem 90. let žádné digitální agentury neexistovaly, koneckonců neexistoval ani Google ani Facebook, největší vyhledávač byla tenkrát Altavista. V roce 1999 jsme tedy nebyli ničím jiným než další z webdesignérských studií, tak začínala drtivá většina dnešních digitálek.

První dekáda nového tisíciletí byla ve znamení toho, že se dělaly weby. Později se začaly dělat bannery a další reklamní formáty. A došlo na lámání chleba: jak se všechno na internetu zesložiťovalo, agentury si musely vybrat – už se nedala ustát pozice fullservisu, bylo toho prostě moc. Někdo se tedy začal věnovat vývoji backendu, někdo šolichal středně velké weby, někdo se zaměřil na social. My jsme si vybrali cestu kampaní a digitální komunikace. A to znamenalo vypořádat se s nálepkou „firma, která dělá weby“.

Do té doby pro nás weby byly vstupenka, aby to s námi velcí klienti – měli jsme ČEZ, většinu místních bank – zkusili a díky tomu nás pak pustili ke kreativě. Dnes weby děláme jen výjimečně, jen když nás to baví – třeba Engage, je to vidět, je to velké, tak jsme si to střihli. Dlouho jsme si mysleli, že jsme často uspěli proto, že máme dobré grafiky a děláme dobrý design. V posledních letech jsme přesvědčeni, že uspějeme, když můžeme klientům říkat, že máme čerstvé digitální kořeny, že jsme cool lidi, kteří umí udělat víc. Pak nám ale došlo, že to není pravda. Důvod, proč u ještě po osmnácti letech sedíme a celkem se nám daří, je, že máme jedno interní pojítko, které jsme si uvědomili teprve nedávno. Od začátku nám nešlo o dělání byznysu, o to, abychom agenturu prodali nebo abychom byli jednička na trhu, ale každou roli od stratéga pro grafika jsme chápali jako řemeslo, a to pro nás znamenalo synonymum, dělat to pořádně. To je pro některé lidi nepříjemné, pro mladé možná nepochopitelné, pro ně je důležité, aby věci byly cool, trendy, často přitom jde o velké naleštěné nic. Ale to, že je něco cool a trendy, je výsledek právě toho, že něco děláte pořádně, že nevedete bordel na kolečkách, že se vzděláváte do hloubky, ne že jste ruštinářka, co najednou učí angličtinu. To celé je interní mantra, díky které dodnes fungujeme.

Dělání věcí, jak nejlíp umíme, je dnes jediný možný způsob, jak se dá dlouhodobě v byznysu uspět. Je to i způsob, jak dnes řešíme problém s lidmi. Nejlepší lidi dnes nemají důvod zůstávat někde zaměstnaní, v pohodě se uživí na volné noze, dělají pro nejlepší agentury, vybírají si nejlepší práce. Proč by se měli nechat někým buzerovat, aby někam docházeli a dostávali míň peněz? U nás zůstávají lidé osm deset let, ale nejsou to unavení admani, kterým se nechce už do ničeho investovat a občas zabrat víc. Lidi u nás drží ne to, že jsme super cool trendy, ale že je posouváme, snažíme se věci dělat nejlíp, jak dokážeme, vidí to kolem sebe, profitují z toho víc, než kdyby seděli u sebe doma. Ruku v ruce s tím o sobě začínáme říkat, že jsme dospělá agentura, a i když je milion věcí, které můžeme zlepšovat, uklidňuje mě, že makáme, že to nevypouštíme. Právě to je jediný způsob, jak tu agentura může vydržet.

Superspecializovat se, anebo pokrývat vše?

Zbavujeme se nálepky digitální, jsme Symbio, ne už Symbio Digital. Co jsme? V Česku pro to není název, v zahraničí se tomu říká šíleně, něco jako integrovaná agentura pro propojený svět. Někdy to je nesprávně vnímané jako snaha přiblížit se klasickým agenturám. Tak to vůbec není. Poslední, co bychom chtěli, je, aby z nás byla klasická reklamní agentura. Tím bychom zabili to, z čeho jsme vyšli, co v sobě pořád máme, co si pěstujeme, co chceme mít. Že klienti chodí za agenturami a chtějí po nich natočit televizi, udělat kampaň, co pokryje všechny kanály, tomu jsme se přizpůsobili už před lety, protože to po nás klienti začali chtít, sami od sebe, organicky – prapůvodně kvůli tomu, aby to měli levnější, následovalo rozčarování, protože náklady byly podobné. Pak se to vrátilo a je to silnější, neboť klienti chtějí řešit kampaň s týmem, na který jsou zvyklí, s nímž jsou spokojení, na který se mohou spolehnout, že to udělá pořádně, a v našem případě taky proto, že s digitálem, který dnes a denně vidí na sociálních sítích, si my špiníme ruce. Když vyjde gadget, který se zrovna řeší, koupíme si ho a blbneme s ním, klienty pozveme na workshop a ukazujeme jim to. Tím se dostávám k dalšímu benefitu, a to je inhouse produkce. Minimum věcí outsourcujeme. Většina lidí sedí na zadku v Symbiu a dělají vedle sebe – stratég, designér, vývojář, videoprodukce. Jsme pošuci na kontrolu, chceme si ohlídat, že dílo je top od začátku do konce, ne se strachovat, že freelancer dostane angínu nebo ho zrovna neseženeme. Pracovat pospolu lidi obohacuje – kreativci vědí, co vývojáři a designéři zvládnou reálně udělat, ti zase od začátku se účastní brainstormingů a vymýšlejí rovnou tak, aby to šlo vyrobit.

Kdybychom se stávali klasickou agenturou, znamenalo by to, že s těmi nejžhavějšími digitálními novinkami, vychytávkami nepracujeme. Dnes třeba stavíme nápojové automaty, které upravují nabídku podle osobnosti zákazníka a jsou i geograficky propojené. Z toho jsme schopni udělat mimo jiné třeba stánek na veletrh nebo přímo prvek v reálném maloobchodě. Toto bychom nebyli schopni řešit ve velké agentuře – vývojáři by tam jednoduše nebyli, u nás by naopak nezůstali ani lidi orientovaní primárně na nová média, stratégové, kreativci.

Tím, že svou práci nestavíme na klientském servisu, kreáči a trochu produkci, ale tvoříme integrovanou komunikaci, zažíváme určitou výhodu. Před pár lety velké síťovky začaly tvrdit, že digitál jako samostatné oddělení už nepotřebují, že online už je přirozený kanál a prolnul se do všeho, co agentury dělají. S tím souhlasím, proč by to mělo být v rámci agentury oddělené. Zároveň se tím ale vyhnuly přímé konfrontaci, kdy by proti svým samostatným digitálním oddělením nechaly stát digitální agentury s desítkami specialistů na digitál, což by minimálně bylo těžší odkomunikovat. Nás je teď šedesát, vesměs lidí, kteří by jinam než do seniorní digitální, respektive integrované agentury nešli. O kolik těžší to musí být pro síťovky, aby v komplexnějším, složitějším prostoru nových médií uspěly! To fakt obdivuju, protože my se s tím potýkáme pořád – například oddělení pro sociální média musí už být opravdu velké, aby tým všechno pobral. Aby jeden dělal community management a k tomu ještě přibral celou analytiku médií a jejich plánování, to je dneska nereálné. Lidí tedy musíte mít mraky.

To, s čím se samostatné i síťové agentury budou muset poprat teď, je, zda se superspecializovat, anebo bobtnat, aby pokryly všechno. Jsem rád, že naštěstí zmizela pitomá rivalita, kdy digitálky prohlašovaly, že velké agentury digitál neumí, a síťovky zas, že malé agentury jsou nafrněné. Zároveň ovšem, jak jsme byli zvyklí s velkými reklamními agenturami spolupracovat, dnes to už prakticky s nikým neděláme. Buď totiž klient dá celý rozpočet nám, anebo síťové agentuře. Přijde mi to škoda, prostor pro spolupráci vidím, rozhodně nemáme patent na rozum a  velké reklamní agentury určitě stále umějí aspoň část kampaně líp.

Jak na strukturu týmu a práce 

Dřív jsme experimentovali s různým rozdělením pozic a vůbec celého týmu. Zkoušeli jsme dělení, které nebylo oborové, týmy byly autonomní, zahrnovaly accounta, projektového manažera, kreativce, designéry, vývojáře. Byli dedikovaní na klienty, ale nefungovalo to, stejně se volné kapacity půjčovaly mezi klienty. Nakonec jsme tedy na oborové dělení najeli – kreativci, designéři nebo social sedí spolu jako jeden tým –, máme ho dodnes, šéfem týmu přitom není manažer, ale nejlepší ze skupiny, který má přirozenou autoritu a dokáže ostatní vzdělávat. I při šedesáti lidech v agentuře je flow a atmosféra pořád dobrá, přece jen se nám však vytrácí spontánnost, lehkost, pružnost, na čemž teď makáme, abychom je získali zpět. Zuby nehty se bráníme zavedení pozice traffic managera, provoz pachtíme přes různé bookingové systémy, abychom to nemuseli řešit klasickým způsobem, ale místy nás to brzdí, když třeba náhle přijde zajímavý klient s šibeničním termínem – jako třeba HBO, když chtělo za pár týdnů připravit kampaň k aktuální sedmé řadě Hry o trůny.

Erik Spiekermann, typograf a designér, zkušený borec, kterému se jako šéfovi velké agentury podařilo udržet v týmu atmosféru volnosti, tvrdí, že klíčem je zbavit se práce zdarma – například práce do tendrů – a čuček, takového toho každodenního oservisovávání klientů. Prakticky zbavit se agenturní práce a dělat jen velké věci za hodně peněz. To je jedna z věcí, která nás extrémně brzdí. Představa, že si vytvoříme tým juniorů, kteří nám budou dělat drobnosti, přičemž hvězdy se budou věnovat áčkovým projektům, je v Česku nereálná – když pro nás klienti mají budget, jsou v něm dvě tři áčkové věci a dvacet tisíc malých věcí. A těmi se dělá příjem, který agenturu živí.

Nabídky ke koupi i finanční tíseň

Za dobu, co existujeme, jsme samozřejmě dostali řadu nabídek, abychom se nechali koupit. Žádnou jsme nevyužili. Důvod, proč jsme měli být pohlceni, totiž zpravidla byl ten, že jsme měli vytvořit středoevropský digitální hub, do něhož by různé země skupiny lifrovaly svou digitální produkci. Neměli bychom si tak možnost sáhnout na věci, které digitální produkci předcházely – na kreativní myšlenku. Často jsme při nabídkách slyšeli slova o synergii, ale ta se vždy v průběhu jednání vytratila, pokaždé jsme se měli v podstatě stát fabrikou. A vyrábět digitální formáty pro Danone Ukrajina, to mi neimponuje.

Co se týče ekonomické kondice, před finančním krachem jsme byli jedinkrát, a to v roce 2013. Byla to souhra různých příčin, třeba té, že jsme s parťákem Liborem Šimonem předali kompetence lidem, které jsme si špatně vybrali. Také jsme se v některých případech spoléhali na klíčové klienty, když nám opakovaně slibovali, že v dalším kvartálu to určitě znova rozjedeme, což se nestalo, a nové klienty jsme přitom nenabírali. Ale nikdy jsme nepropustili nikoho proto, že nám odešel klient, ani v nejhorším roce 2013. Jen jsme si jako majitelé osm měsíců nevypláceli ani korunu. To bylo s hypotékami poněkud složité, ale ustáli jsme to.

Promluvil i Jiří Rýdl, marketingový ředitel Warhorse Studios. Foto: David Bruner

Promluvil i Jiří Rýdl, marketingový ředitel Warhorse Studios. Foto: David Bruner


Setkání opět proběhlo pod taktovkou Petra Laštovky z Comtechu, předsedy digisekce AKA. Foto: David Bruner

Setkání opět proběhlo pod taktovkou Petra Laštovky z Comtechu, předsedy digisekce AKA. Foto: David Bruner


Podívat se přišel také Marek Hlavica, výkonný ředitel AKA. Foto: David Bruner

Podívat se přišel také Marek Hlavica, výkonný ředitel AKA. Foto: David Bruner

Text vychází z placené spolupráce digisekce AKA s Médiářem