Jako každý rok: newsletter, o který si tolik píšete, budeme v červenci a v srpnu posílat jen v pondělí.

„Prodá se všechno,“ tvrdí šéf diskontu s oblečením Pepco

Polského diskontu s oděvy a spotřebním zbožím Pepco se deadstock a jeho likvidace netýká, příchodu Primarku do Česka se (zatím) neobává a i přes nízké ceny má málo reklamací i vratkovosti. O strategii na sociálních sítích, expanzi i udržitelnosti jsme v rozhovoru mluvili s Milanem Drahošem, country managerem obchodů Pepco pro Česko a Slovensko.

Milan Drahoš

Milan Drahoš se od roku 2003 pohybuje v managementu slovenského retailu. Po zkušenostech u prodejců Lidl, C&A, Exi Sport a New Yorker přešel k polské značce Pepco. To vede od roku 2013, od vstupu společnosti na český a slovenský trh

Společnost Pepco byla založena v roce 1999 v Polsku, kde v roce 2004 otevřela prvních 14 prodejen. V roce 2013 expandovala do Česka a na Slovensko. Spolu s dalšími lokálními pobočkami patří pod hlavičku Pepkor Europe. V Česku má aktuálně 173 prodejen, na Slovensku 99. Hospodářský rok pro společnost začíná a končí v září, k 30. září 2018 zaměstnávalo Pepco CZ/SK 1.624 lidí a jeho obrat se blížil 4 miliardám Kč.

Loni v létě jste v rozhovoru pro iDnes.cz avizoval, že do konce roku 2018 chcete v Česku otevřít 160 prodejen. Stihli jste to?

Stihli jsme to, momentálně máme víc než 170 prodejen. Expanze se daří a vypadá to, že do konce roku 2019 budeme mít v Česku přes 200 obchodů.

Co je na expanzi nejtěžší?

Momentálně asi to, najít rozměrově vyhovující prostor. Nemáme žádné vlastní prodejny, Pepco vlastní pouze svou centrálu a centrální sklad, nový se začíná stavět v Maďarsku. Jinak si všechny prostory pronajímáme. V rámci expanze řešíme také prodejny, které byly otevřeny mezi prvními. Ty jsou často relativně malé. Další velká výzva je proto najít prostor na rozšíření nebo přemístění prodejny v rámci retail parku nebo do vedlejší lokality, abychom mohli sortiment zákazníkům líp prezentovat na větší ploše.

Meziročně jste víc než zdvojnásobili počet zaměstnanců. Jak je sháníte?

Nárůst počtu zaměstnanců souvisí s otevíráním nových obchodů, kterých je zhruba 40 ročně. A také s tím, jak nám rostou tržby a přichází i víc zákazníků, které je třeba obsloužit. Jsou lokality, které fungují relativně bez problémů, dáte inzerát, přihlásí se vám desítky lidí – a změna je, že už ne stovky –, ale jsou lokality, často nečekané, kde zaměstnance hledáte dlouhodobě. Najít je se většinou podaří až po tom, co prodejna otevře a lidi vidí, že tam je reálný obchod. Kandidáti vidí benefity typu „mám to blíž než stávající práci, nemusím dojíždět“, to je pro ně přidaná hodnota.

V interní struktuře se také snažíme hledat, kde máme šikovné prodavače nebo zástupce, kteří mohou postoupit na vyšší pozici, to je na pozici zástupce nebo vedoucího. Nebo pokud má někdo novou pobočku blíž svému bydlišti, umíme ho přeložit. Částečně funguje, navzdory nízké nezaměstnanosti, i spolupráce s úřady práce. Hlavně ve velkých městech se tak občas povede zorganizovat hromadné pohovory a díky nim najdeme zajímavé kandidáty. Kromě toho se snažíme stavět na tom, aby naši zaměstnanci doporučovali někoho ze svého okolí.

Jak zaměstnance motivujete? Na sociálních sítích jsem si všimla, že je zákazníci chválí za jejich ochotu a úsměvy…

Práce u nás je náročná – hlavně proto, že musíme denně zpracovat velké množství zboží. Na škále náročnosti jsme někde mezi segmentem potravin a luxusními butiky. Co u nás celkem dobře funguje je, že se snažíme, aby vedoucí vedli prodejnu tak, jako by byla jejich vlastní. Jak si to zařídí, tak to bude fungovat – samozřejmě v souladu se standardy firmy. Když se povede v prodejně vybudovat stabilnější tým, který dobře funguje – a máme i prodejny, kde od otevření žádný zaměstnanec neodešel –, následně to cítí i zákazník.  Pravda je, že nám prostřednictvím zákaznického servisu často přichází chvála na prodavače, že jsou milí a pomáhají zákazníkům s nákupy. To se samozřejmě snažíme podporovat. Například i tím, že od našich vedoucích chceme, aby se k řadovým zaměstnancům chovali slušně. Nemáme problémy s hospodářskými výsledky, takže máme prostor řešit zejména prodej a zákaznický servis, a ne jen to, abychom přežili. Víme, že zaměstnance potřebujeme, abychom měli tržby a aby přicházeli noví zákazníci. A i když jde hlavně o samoobslužný prodej, kontakt se zákazníkem by měl být pozitivní.

Postihujete zaměstnance za nesplnění plánu?

Ne, nepostihujeme. Máme fixní složku, která se každoročně přehodnocuje, a pak bonusový systém pro všechny prodejny stejný. Ten se odvíjí od prodeje obchodu. Lidé mají garantovný výdělek, a pokud prodejna plní plán na 100 a víc procent, dostávají prémie, které se udělují v procentech z platu.

Jaké používáte marketingové kanály?

Základní marketingová strategie je stejná ve všech zemích, je vytvářena centrálně. Stále nám skvěle funguje starý dobrý leták, klasický print, vydávaný v průměru každé dva týdny. To je základ naší komunikace směrem k zákazníkům. Proběhly také testy s nasazením letáku v online podobě, ale výsledek byl rozpačitý – někde absence letáku měla vliv, někde ne, někde způsobila výrazný pokles, někde nárůst prodeje. Protože jsme vyrostli, doplnili jsme naši komunikaci také o televizní reklamu. Na významu začínají získávat také sociální média, Facebook a Instagram. Poměr se stále víc překlápí směrem k online marketingu, letáky mají fixní objem.

Kromě centrálních médií se lokálně snažíme najít další nové, zajímavé komunikační kanály. Minulý rok jsme spolupracovali s Mirem Jarošem, finalistou SuperStar, který úspěšně produkuje písničky pro děti. Novinkou v komunikaci byl product placement a spolupráce při natáčení videoklipů spojená se soutěží, jejíž výherce si s Mirem zahrál v jeho klipu. Společně s Mirem jsme uspořádali také adventní soutěž, při níž jsme každý den odměnili jednoho z odběratelů elektronického newsletteru. V obou zemích měla soutěž obrovský úspěch. V Česku jsme spolupracovali na seriálu Ulice a teď jsme přešli do seriálu Krejzovi. Do budoucna připravujeme různé další kanály, prohlubujeme spolupráci s bloggery a aktivity v oblasti influencer marketingu.

Do jaké míry si můžete o marketingu rozhodovat sami?

Jednotná, co se týče obsahu a formy, je televizní reklama, leták a komunikace v sociálních médiích. Základní informace jsou centrální – všechno závisí na nákupních datech. U výše uvedených médií není možná žádná změna, je to dané – přeložíte, zkontrolujete, vytisknete, hotovo. U televizní reklamy můžeme trochu ovlivnit plán vysílání, například když jde o Velikonoce, které se třeba v Rumunsku slaví jindy než u nás, nebo o nějaký jiný svátek. Co se týká lokálních kampaní, je to na nás. Můžeme si sami říct, co chceme, jestli investovat do seriálu nebo jiného našeho nápadu, který se povedlo protlačit. Další možnost je spolupráce s lokálními nákupními centry, módní přehlídky, katalogy a podobně. To je zcela v naší režii.

Váš Facebook má přes 200.000 sledujících, mnozí z nich jsou aktivní. Jak to funguje?

Máme centrální marketingovou agenturu, která zastřešuje adaptaci všech kampaní, copywriting a následné zpracování. Ta nám pomáhá i při lokálních strategiích. Co se komunikace v sociálních médiích týče, fungujeme na sdílené spolupráci mezi agenturou a interními zaměstnanci. Velmi dobře nám funguje lokální specifikum – Modrý koník. Na Slovensku je to jednoznačná jednička ve svém segmentu, v Česku dvojka. Můžete si na něm založit skupinu a zvolit ambasadorku značky, která skupinu spravuje a administruje. S Modrým koníkem jsme začali před třemi lety, slovenská administrátorka mezitím přišla k nám do oddělení marketingu. Koník je na Slovensku obrovský fenomén a je to jedna z věcí, kterou jsme protlačili na centrále. Během velmi krátkého období byla naše skupina největší, nejlepší a nejaktivnější ze všech. Podle statistik tam maminky tráví spoustu času. Na centrále nám pak ani nechtěli věřit, že nějaká taková stránka existuje. A Facebook, Instagram a naše Pepco Inspirace je něco podobného. Lidé se chtějí pochválit nebo mají nějakou starost nebo nápad a jsou velmi aktivní.

Pro vás je v současnosti influencerem správce skupiny na Modrém koníku?

V tuto chvíli ano, ambasadoring na tomhle portálu nám dlouhodobě funguje dobře.

Jak máte nastavenou cílovku? Liší se v jednotlivých zemích?

Můžeme se bavit o tom, že se liší disponibilní příjmy, ale v principu je to velmi podobné napříč všemi zeměmi. Naše klientka je žena-matka, mezi 25 a 45 lety, která má rodinu, a jejím každodenním chlebem je se o rodinu postarat, splnit životní potřeby jejích členů. My jí v tom pomáháme. Ona nakupuje hlavně pro své děti a pro domácnost. Ale samozřejmě i pro sebe, občas pro manžela. A protože jsou ceny fajn, tak se žena může odměnit a potěšit nějakou drobností i sama sebe a ví, že to není na úkor rodiny.

Jak se ta rodina pohybuje příjmově? Je to nějak specifické?

Umíme oslovit rodiny s různým spektrem příjmů, ale největší skupinu tvoří zákazníci s lehce podprůměrným příjmem. Nicméně nejsou tam extrémy a nedá se říct, že by naším hlavním zákazníkem byly nízkopříjmové skupiny. Poznáte to jednak podle aut zaparkovaných před prodejnami a také je to dané místem, kde se prodejna nachází. Zasahujeme jak zákazníky, kteří chodí do Penny, tak ty, kteří nakupují třeba v brněnské Olympii. Nejsme úzce profilovaní, jsme v retail parcích i v áčkových centrech. To, že nás pronajímatelé akceptují v mnohých projektech, je naše velká výhoda.

Jaký máte v tomto kontextu pocit z Primarku a jeho plánovaného vstupu na český trh?

Je to téma. A potenciální hrozba, firma se silným jménem. Teď mají otevírat ve Varšavě, uvidíme, jak nás to zasáhne. Nejsou schopni udělat to, co máme my – jsme i v malých městech do 10.000 obyvatel, blízko našim zákazníkům. Primark může sice přinést velký marketingový vítr a určitě to bude atrakce, ale není to obchod vhodný na to, že jdu do potravin a přitom koupím drobnosti pro dítě nebo do domácnosti, na které jsem si zrovna vzpomněl. Domnívám se, že v Česku otevřou do pěti obchodů a zůstanou tak v balíku nákupní turistiky. Lidi to přitáhne, ale troufám si říct, že na denodenní rychlé nakupování to fungovat nebude. Větší výzvou pro nás může být Action. O něm se také mluví, ale zatím tu není. Nejbližší konkurent je Kik, ale ti byli na trhu už před námi.

Jak u vás vzniká produkt?

Jedna ze strategií, kterou coby value retailer razíme, je, že procesy musí být jednoduché a unifikované. Produkty jsou stejné pro všechny země s tím, že se akceptuje potenciální odlišnost mezi trhy - ať už jde o velikosti nebo lehce posunuté barevné preference. Ale množství a jednoduchost vyhrává nad lokalizací. Na centrále máme velké nákupní oddělení, které řídí celý proces nákupu, od výroby a výběru produktů až po jejich dodání do skladu.  

Jak vzniká design?

Na začátku je idea, který produkt si zákazníci žádají a který nám v sortimentu chybí. Po tomto rozhodnutí se produkty většinou nakupují na veletrzích, a to z hotových vzorků od různých dodavatelů, nebo nákup řeší přímo dodávku konkrétního produktu s dodavateli. V posledních pěti letech se ale řada věcí změnila a posunula kupředu. Zprvu se například řešila velikostní konzistence – ne všichni výrobci měli velikost 36 opravdu v této velikosti. Dalším krokem jsou vzorky. V současnosti fungujeme a schvalujeme vzorky na trojrozměrných modelech, není už třeba posílat je fyzicky.

Jak dlouho trvá, než se produkt dostane z papíru do obchodu?

Reálně se produkty nakupují na sezónu dopředu. Neumíme to jako některé řetězce, že když bychom viděli, že se něco dobře prodává, zvládli bychom to dovyrobit během několika týdnů. Další možností je doplnit sortiment z existujících produktů na trhu. Trend je ale takový, aby bylo zboží produkováno pro nás, v množství, které si objednáme. Víc než 80 % vyrábíme v Asii, kde není možné proces výroby zrychlit.

Řešíte velké objemy. Zabýváte se přitom i ekologií?

Samozřejmě jako firma dbáme na to, aby produkce i naše produkty splňovaly všechny aktuální platné normy. Stejně jako v mnohých jiných firmách je i u nás nastavena interní forma auditu a kontrola dodavatelů, aby splňovali požadavky na ně kladené. Všechny výrobky testujeme, aby byly v souladu s evropskými předpisy. Pokud by je daný výrobek nesplňoval, k našim zákazníkům se nedostane, respektive zpětné stahování výrobků se děje na základě aplikování přísnějších než zákonem stanovených norem. Co se ekologie týče, speciálně například na produkty z biobavlny se nezaměřujeme. Snažíme se ale všechny své procesy zjednodušovat a optimalizovat, protože efektivní cesta je často i ekologická.

Jak je to s deadstockem, to je s věcmi, které se neprodají?

Prodá se všechno. Pokud se například sezónní produkty - Vánoce, Velikonoce a podobně - neprodají ve slevě, umíme část z nich prodat další sezónu. Co se textilu týče, je cílem postupného zlevňování prodat vše. Nemá smysl tyto produkty schovávat na další sezónu. Ostatně, nikdy to nebylo významné množství. Je to dané i naší cenovou politikou, kterou vystihuje claim Více za méně, každý den. Pokud u nás tričko stojí například od 49 do 99 Kč, je to tak vždy a cena se nemění podle akce. Dvakrát do roka je navíc velký výprodej, a když se zboží neprodá ani tam, má každá prodejna individuální rozpočet na slevy, který může použít na zbylé produkty, které zůstanou po sezóně, nebo na poslední kusy.

Věci jsou hodně levné, neovlivňuje to i jejich kvalitu? Jaká je míra reklamací a vratek?

Míra reklamací je minimální. Nevidím rozdíl mezi námi a jinými fashion řetězci, kde jsem pracoval. Svým zákazníkům přinášíme porovnatelnou kvalitu za lepší cenu. Myslím si, že když srovnáte náš produkt a ten konkurenční za dvojnásobnou cenu, nezjistíte velký rozdíl. Nízkých cen totiž nemůžeme dosahovat nízkou kvalitou. Nekvalitní věci jsou k ničemu, i kdyby byly zadarmo. Spíš jde o to, že děláte něco jinak než ostatní. Neutrácíte zbytečně za marketing, vybavení obchodů, velkou centrálu, optimalizujete zákaznický servis. Ono se to nezdá, ale procento po procentu se to postupně nasbírá. Za každým produktem jsou náklady a od určitého objemu už ho není možné koupit levněji. Otázka je spíš, co všechno si k nákladům připočítáte. Někdo to pozlátko zaplatit musí a v konečném důsledku všechno vždycky zaplatí zákazník.

Řešíte udržitelnost i v jiné oblasti, než je zákaznická věrnost, cena a marže? Nebo to zatím ještě nestíháte?

Je pravda, že jsme ještě relativně mladá společnost, teď budeme oslavovat 20 let. Pepco byla maličká síť, před 12 lety jsme měli do 100 obchodů. Ale brzy překročíme hranici 1.800 prodejen. Udržitelnost růstu a expanze byly a stále jsou jedním z našich cílů. S růstem a komplexností firmy řešíme samozřejmě také další výzvy jako udržitelnost dopravy, skladování, odpadové hospodářství a podobně. Toto vše je součástí běžného chodu firmy. A určitě i v tomto případě platí, že jednoduché a praktické řešení bývá zároveň i to nejefektivnější.

V letošní anketě Obchodník roku bylo Pepco první v segmentu oděvu a módy a vaši bývalí zaměstnavatelé byli hned za ním. V čem coby insider vnímáte rozdíl?

Narozdíl od jiných obchodníků jsme tuto anketu nijak nepropagovali, takže nás to mile překvapilo. O to víc, že hlasovali zákazníci, ne porota nebo odborníci. Myslím, že nám hodně pomáhá široká přítomnost na trhu. C&A a New Yorker mají jiné zaměření. Najdete je spíš ve větších městech a nákupních centrech, kam lidé musí dojet na několikahodinový výlet cíleně nakupovat. Nám k dobrému fungování stačí frekventované místo, dobře fungující obchod s potravinami. Jsme tedy nejblíž k našim zákazníkům.

Také jsme známí díky našemu dětskému oblečení a protože pro děti nakupuje široké spektrum zákazníků, zasahujeme širokou cílovou skupinu. Tím jsme v povědomí širší masy lidí. A zároveň neprodáváme jen textil, koupíte u nás různé jiné praktické produkty. I proto je to povědomí takové. Klientela jiných řetězců je specifická, má své důvody, proč chodí zrovna tam. Kdežto v síti Pepco si něco najde úplně každý. Mnoho mých známých mi řeklo, že když jejich žena potřebuje jen nějakou drobnost, jede pro to do našeho obchodu, protože tam je to rychlé a nemusí to hledat. Narozdíl od hypermarketu, kde musí oběhnout celou plochu.