„Roste hlavně digitál, a to chce mladší“

„Jsem asi druhý služebně nejstarší z mohykánů zakladatelů české reklamy. Tím úplně nejstarším je Gilles Bérouard z Havasu.“ Těmito slovy zahájil rozhovor Martin Štěpánek, donedávna prezident a menšinový spoluvlastník komunikační sítě Lion Communications. Začátkem minulého týdne oznámil spolu s většinovým vlastníkem, kterým je mezinárodní komunikační skupina Publicis, že se s ní dohodl na svém odchodu a odprodeji zbývajícího podílu. Stalo se tak dvaadvacet let poté, co si s Publicisem plácl: „Český Publicis byl oficiálně založen v roce 1995, neoficiálně jsme si ale podepsali zakladatelské smlouvy asi o rok dřív, tedy v roce 1994. Gilles mě ale stejně o půl roku předběhl, takže je služebně starší,“ usmál se Štěpánek a rozhovor o čtvrtstoletí v české reklamě začal.

Vy jste měl ale už předtím vlastní reklamní agenturu AB Line...

Měl, ale také Euro RSCG už tady nějakou dobu fungovala. Gilles do ní přišel v roce 1994, ale to už tu byla, předtím ji vedl Jiří Janoušek. Hodně také tančila kolem Evžena Harta z BBK, ale nedomluvili se. Mimochodem, druhá agentura, co o Evžena stála, byla DMB&B, ale také z toho nic nebylo. Až napotřetí ho získala Ogilvy. A dnes je Evžen Hart také na penzi, ale na moc hezké penzi, dělá krásné projekty. Třeba Shakespearovské slavnosti. A teď zrovna mi psal, že objevili kostel svatého Havla, kterému chybí jeden zvon, tak se rozhodli u příležitosti blížícího se kulatého výročí narození Václava Havla [narodil se 5. října 1936, pozn. red.] uspořádat na ten zvon sbírku, nechat ho odlít a pojmenovat také Václav. To se mi líbí.

Jak jste se dal dohromady s Publicisem?

Můj úplně prapůvodní začátek v reklamě byla Young & Rubicam, kterou jsem zakládal spolu s mým tehdejším a opět dnešním kamarádem Jiřím Kratěnou. Pak jsme si řekli, že půjdeme každý svou cestou. Já založil svou lokální agenturu, kterou jsme spolu s Milanem Waldsteinem stoprocentně ovládali, měl jsem i dobré klienty. Třeba Motokov, pro který jsem dělal veškerou reklamu značky Hyundai. Spoty nám tehdy točil můj spolužák z FAMU Jan Svěrák. Dalšími zajímavými klienty byly třeba RC Cola nebo Creditanstalt, takže nám se dařilo. Ale viděli jsme, že každý z velkých mezinárodních klientů, kteří sem přicházeli - a bylo jich stále víc - má svou agenturu. A docházelo nám, že dřív nebo později naše partnerství s klienty skončí, ať už jsme měli sebelepší vztahy. „Až tady Hyundai nebude přes Motokov, ale bude mít své vlastní zastoupení, tak si přivede svou vlastní agenturu,“ uvědomil jsem si a bylo to pro mě určitým mementem. Pochopil jsem, že jestli chci hrát první ligu, musím se s někým spojit. Ale než mi to naplno došlo, uplynula nějaká doba, a během ní už sem všechny mezinárodní sítě přišly. Kromě jediné, a to byl Publicis. Z té první dvacítky reklamních sítí se objevil snad jako úplně poslední. A já se s nimi potkal. Nejdřív jsem z toho byl trochu nervózní. I když jsem vždycky miloval francouzskou kulturu, říkal jsem si: „No, nevím, Francouzi nemají úplně nejlepší pověst exportu svého managementu...“ Ale Publicis se vyvíjel úplně jinak než americké reklamní sítě právě proto, že vznikl v Paříži, v Evropě. A Francouzi, jmenovitě zakladatel Marcel Bleuspein-Blanchet a jeho nástupce Maurice Lévy, velmi dobře věděli, že nemohou svůj francouzský model aplikovat v Londýně, protože v Londýně je berou jako „žabožrouty“. Že zkoušet to v Německu taky není nejlepší nápad. Takže jejich způsob řízení byl velmi liberální: „Zůstáváme na Champs Elysées, máme ty a ty klienty, pomůžeme ti k nim, ale nebudeme ti vnucovat, jak to máš dělat. Věříme, že lokální přístup bude ten správný.“ Proto byl Publicis už tehdy v evropském rankingu první nebo druhý, ač ve světovém byl až čtrnáctý či patnáctý. Protože rozuměl evropské barevnosti. Prostě Švýcar je jiný než Francouz, i když se tam v některých oblastech také mluví francouzsky, a je jiný než Ital, byť se v některých kantonech mluví italsky. Tohle jako Evropané víme. Američané jsou jiní, těm je to jedno, východní pobřeží nebo západní pobřeží, srovnají všechno jako Baťa cvičky a jedou. 

Přístup Publicisu byl ale správný a po dvaadvaceti letech, které jsem s ním strávil, si dovolím říct, že byl jedním z klíčů jeho úspěchu. Uvědomme si, že ve velké světové reklamě se karty nerozdávají v Evropě, ale v Americe, a pokud už v Evropě, tak v Londýně, a ne v Paříži. Pokud se tedy Publicisu i přes tuhle skutečnost podařilo se prosadit, tak právě proto, že vyznával filozofii pochopení národních kultur, a nesnažil se dosazovat do managementů Francouze, ale hledal lokální lidi. Když mi tohle vysvětlili, kývl jsem, že je mi to sympatické. Nikdo jiný z velkých sítí tady navíc už nikoho nehledal, tak jsme si dali slovo.

Martin Štěpánek

Měl jste nějaké podmínky?

Dvě. Jednu, že chci minoritní, ale viditelný podíl, což bylo nakonec 40 %, a druhou, že tento podíl prodám, až budu chtít já, ne že to bude podmíněno předem. Proto jsem ty čtyřicetiprocentní podíly držel celých dvacet let. Až do chvíle, než to uzrálo. A ta chvíle přišla právě teď. 

Proč právě teď?

Protože reklamní průmysl se v posledních letech dostává díky internetu do další dimenze a do úplně jiného vesmíru. O tom už dnes nikdo nepochybuje, ani přes e-bublinu v roce 2000, která splaskla, protože internet tehdy vzbudil možná až moc velká očekávání. Ale dnes se to dostává do úplně jiných obrátek. Kdybych měl ten vývoj charakterizovat stylem, který je v Publicisu oblíbený, tedy stylem money talks (peníze mluví), tak musím zmínit, že 55 % příjmů této sítě dnes pochází z digitálu, z online aktivit. Samozřejmě platí, že máme kořeny v klasické reklamě a ta že nepřestala existovat, ale dominantní růst se dnes odehrává v digitálních projektech. A to je nová dálnice. Vyžaduje cílenou komunikaci, která je relevantní tomu, koho zasahuje, a počítá s mobilním a interaktivním publikem přítomným 24 hodin denně. Jsem přesvědčený, že tenhle směr chce mladou krev a trochu jiný způsob myšlení, než mám já. Pozoruji to na svých dětech. Mám čtyři, ve věku od jedenácti do třiadvaceti let, a všechny jsou dnes takřka 24 hodin online. Tablety a mobily si nosí i do koupelny. Nebráním tomu, protože to jednak nemá smysl, dělaly by to tajně, a jednak vidím, že uvažují trochu jinak. Proto si myslím, že této komunikaci by se měli už věnovat mladší lidé, než jsem já. To za prvé.

Za druhé: letos v listopadu mi bude čtyřiapadesát a říká se, že člověk má odejít ve správný okamžik, když se daří. A nám se daří. Skupina Lion Communications hraje dominující roli na trhu, máme čtyři silné klasické agenturní značky, Publicis, Fallon, Saatchi & Saatchi a Leo Burnett, i dvě úspěšné mediálky, Starcom Mediavest a ZenithOptimedia. Prodej mých podílů byl plánovaný proces. Zahájil jsem ho v roce 2013 prodejem svých 40 % v ZenithOptimedia, a nyní jsem ho završil. Postupně jsem odprodával své další podíly po deseti procentech, a teď jsem prodal posledních dvacet procent v holdingu Lion Communications. A po dvaadvaceti letech, kdy jsem byl v postavení spoluvlastníka agentury, pokračovat jako její zaměstnanec není úplně to, co bych si dlouhodobě přál. Vydělal jsem na české poměry poměrně hodně peněz a mám spoustu dalších plánů a programů, čemu se věnovat.

Dokázal byste rozlišit a pojmenovat hlavní milníky, jimiž z vašeho pohledu česká reklama za uplynulé čtvrtstoletí prošla?

Dobrá otázka... Historicky tady měla reklama nějaké podhoubí, i když deformované režimem. Ale nebyla tu úplně zelená louka, byli tu lidé jako Jiří Mikeš nebo Miroslav Pokorný, a ti začínali v reklamních studiích, která byla za socialismu tři: Merkur, Rapid a Made in publicity. Nicméně celé know-how sem musely po revoluci přinést mezinárodní agentury. Zaplaťpánbůh, že sem přišly. Kdyby to neudělaly, učili bychom se to krůček po krůčku. Ale protože už tehdy byly satelitní antény, mohli jsme se na světovou reklamu nejdřív dívat a učit se zprostředkovaně, a pak sem navíc všechny mezinárodní sítě naskákaly jako parašutisti. McCann-Erickson, BBDO, Leo Burnett, ty všechny přišly buď se svým managementem nebo si vyškolily lokální, takže sem know-how přinesly. A protože to byl „raný kapitalismus“, byl trh po mnoha věcech velmi hladový, díky čemuž se mnoha projektům okamžitě velmi dařilo. Když vyšlo první číslo Playboye, mohl jeho vydavatel věřit, že tu bude vycházet v osmdesátitisícovém nákladu a jenom poroste. Protože do té doby tu nic takového nebylo. V tomhle to byla úžasná doba.

Pak přišel první velký milník, což byla kupónová privatizace. Když agentura Marka Šebesťáka Mark BBDO udělala kampaň Harvardských fondů, klasický model testimonialu, kde všichni od houslisty Jaroslava Svěceného až po Karla Gotta pronesli, že věří Harvardským fondům, byl to megaúspěch. Údajně s tím nápadem přišel Viktor Kožený sám. To byla kampaň, která změnila celou privatizaci. Do té chvíle si kupónovou knížku koupilo jen pár set tisíc lidí, po kampani jich najednou bylo osm milionů. Úžasná doba, která nesmírně přála lokální kreativitě. Mezinárodní koncepty tehdy nebyly na české poměry aplikovatelné, takže se tu dělala spousta tvůrčí práce pouze pro československý nebo později pro český trh, v malých i velkých agenturách. Objevovali se noví výrobci, dělali jsme pro firmy, kterým jsme vymýšleli úplně všechno. Co se jinde vyvíjelo desítky let, my jsme vstřebávali ve zkratce, prožívali jsme zrychlenou evoluci. Když někdo přišel, že chce dělat kosmetiku, vymysleli jsme mu často i její jméno, logo, packaging a všechno ostatní až po mediální reklamu. Média tehdy ještě nebyla tak drahá, takže si reklamu v masmédiích mohly dovolit i menší nebo střední podniky. Byla to doba hojnosti, ale i neuvěřitelné práce - všichni jsme byli v práci sedm dní v týdnu bez dovolených. Když jste jel kolem agentury v deset hodin večer, tak se ve všech oknech svítilo. Tohle pionýrské nadšenectví skončilo, řekl bych, kolem roku 1998, kdy přišla první hospodářská recese.

S bývalými kolegy na akci Beaujolais Party v pražské Chef Parade v roce 2012. Zleva tehdejší finanční ředitel Lionu Rémi Diligent, Martin Štěpánek, bývalá traffic manažerka Publicisu Mariana Jůdová a HR manažerka Lionu Markéta Fischerová

Co následovalo?

Rapidně poklesly investice do médií, ale především do tvůrčích procesů. Už jsme se stávali „západnější“, tedy západní kultuře se blížící společností. Zatímco v roce 1992 tu nemělo smysl některé západní reklamy nasazovat, protože by je nikdo pořádně nechápal, a díky tomu jsme mohli rozvíjet lokální tvorbu, po deseti letech od revoluce už to neplatilo. Spotřebitel byl už jiný, cestoval, znal všechny možné mediální kanály. Na náš průmysl to mělo ten dopad, že se začalo méně a méně reklam tvořit lokálně. A tento trend bohužel pokračuje dál. Příležitostí ubylo také proto, že se nepodařilo vytvořit dost silných českých značek, které by poskytovaly důvod pokračovat v lokální komunikaci, jež by eventuálně přerostla i na mezinárodní úroveň. Českých značek, které by se mezinárodně prosadily, tady moc není. Udělat silný mezinárodní brand se nepodařilo ani ze značky Pilsner Urquell. Na mnoha trzích se určitě prodává, ale to neznamená, že tam má dostatečný tržní podíl, aby si mohla dovolit dělat výraznější reklamu. Jedinou značkou, která se jeví být výjimkou z tohoto trendu, je Škoda Auto, pro kterou jsme na podzim 2014 otevřeli v Praze pod Lionem české zastoupení anglické agentury Fallon.

Myslíte, že Škoda má na mezinárodních trzích tržní podíl dostatečný na velké reklamní kampaně? Opravdu jsou jinde tak vidět?

Co je dostatečný tržní podíl? Řeknu vám to takhle: Ano, třeba v Číně činí tržní podíl Škody Auto jen 3,5 %. Jenže - těch 3,5 % reprezentuje 350.000 prodaných aut ročně. Což je dvakrát tolik, než kolik se za stejnou dobu prodá v Česku všech značek dohromady. Mimochodem, i tohle byl jeden z důvodů, proč jsem se rozhodl ke svému odchodu, protože jsem už v Lionu neviděl pro sebe další výzvy - když máte pod jednou právní entitou jedenáct nebo dvanáct automobilových značek, kterým děláte reklamu, tak čeho víc ještě chcete dosáhnout? 

Po krizi z roku 1998 se objevil první internetový boom, která skončil kolem roku 2000. Co přišlo pak?

Když splaskla tahle první internetová bublina, změnil se také pohled globálních korporací na střední a východní Evropu. Řekl bych, že trochu vystřízlivěl. Možná se pamatujete, jak se do té doby mluvilo o new Europe s nadšením. Tak tohle skončilo. Napomohla tomu také první ruská krize v letech 1998 a 1999, která ukázala, že sice existuje trh, kde žije 150 milionů Rusů, ale ne všichni si můžou koupit šampón za čtyři dolary. Rusko se ale velmi rychle vzpamatovalo, takže brzy poté přišel boom skupiny zemí BRIC, tedy Brazílie, Ruska, Indie a Číny, tvořících čtyři světové nejvíce se rozvíjející ekonomiky. Ten trval opět minimálně jednu dekádu. Všechny reklamní sítě tam musely být, považovaly to za nový Klondike. Na nás se tím pádem v rámci těchto globálních geopolitických a ekonomických změn trochu pozapomnělo. Přičemž slovem „nás“ myslím celou střední a východní Evropu, ne tak bezvýznamný a maličký trh, jako je Česko. Uvedu příklad pro srovnání: jako Publicis zaměstnáváme v Číně několik tisíc zaměstnanců a máme pobočky celkem v 50 čínských městech. Každé to město má víc než 10 milionů obyvatel. Tak si podle toho zkuste odhadnout, jak asi důležití jsme my v Praze.

Když jsem v Publicisu začínal, nebyla to ještě globální společnost. Byla to evropská reklamní síť s několika zahraničními pobočkami. Dnes ale zaměstnává 80.000 lidí po celém světě. A tahle globalizace se samozřejmě projevila na způsobu řízení. což řadě lidí včetně mě nešlo úplně pod vousy. Je rozdíl, řídíte-li firmu o 6.000 lidech, přítomnou v 15 evropských zemích, a vedete-li firmu, podnikající ve 110 světových zemích a zaměstnávající 80.000 lidí. A ten rozdíl se projevuje v daleko větším množství byrokracie, kontrol, auditů a tak dál. Jak budete řídit tak velký podnik? Primárně přes finance. Nadšení, radost, tvůrčí práce, o tom se dá v takhle velké korporaci často těžko mluvit, i když máme spoustu úžasných talentů.

Začal jste pociťovat?

Jistě. To byl kontinuální proces, který zhruba od roku 2006 velmi sílil. Jsou lidé, kterým to vyhovuje, a neříkám to s despektem. Někteří manažeři jsou rádi, když jim někdo přesně řekne, co mají dělat, jak se mají chovat, co kdy a jak mají reportovat a podobně.  Je to ten už zmíněný americký model, který Publicis ve svých začátcích neměl, ale dnes k němu směřuje. Nemůžu se ale kvůli tomu na tu síť zlobit, protože ono to ani jinak řídit nejde. 

Do toho vstoupily další faktory. Potřeba kapitálu způsobila, že všechny velké komunikační sítě vstoupily na burzy, takže větší část jejich podílů je veřejně obchodovatelná. To s sebou nese velkou závislost na legislativě a na detailním dodržování všech předpisů. Možná znáte americký SOX neboli Sarbanes-Oxley Act (Sarbanes-Oxleyho zákon), který přišel po pádu Enronu [jde o zákon určující povinnosti a odpovědnosti podnikových manažerů, právníků, účetních a auditorů, pozn. red.]. My jsme byli na americkém trhu přítomní také a začali jsme vydávat 50 milionů dolarů ročně jenom za právníky a auditory, abychom zákonu vyhověli, abychom byli takzvaně „SOX compliantes“. Šílené. Ale nemá smysl nad tím plakat. Je to zkrátka nový trend. I velké korporace jsou tu pro lidi a tohle neznamená, že jsou lepší nebo horší než dřív. Jen se víc hodí pro ty typy zaměstnanců, kteří vyžadují přesný popis práce a úřednický přístup, a když ho mají, jsou úspěšní a šťastní. Jiní, vyznávající větší samostatnost a větší svobodu a volnost ve vlastním rozhodování, se v takovém prostředí cítí trochu svázaní.

Martin Štěpánek s bývalou finanční ředitelkou Publicis Prague Blankou Procházkovou v roce 2011

Vy jste sám sebe řadil k té druhé skupině?

Já byl vždycky dobrý „Publicis voják“, takže jsem se přizpůsoboval stavu věcí bez ohledu na to, zda se mi to líbilo, nebo ne. Protože kdybyste si všechno dělal jen podle sebe, tak vás dřív nebo později vyhodí, i když jste akcionář. Ale je pravda, že mi řada věcí nevyhovovala. Když si musíte nechat schválit i návrh na obsazení místa recepční, tak co na to říct? Ale to není jen případ Publicisu, platí to obecně o všech velkých korporacích, o WPP, o Omnicomu i o korporacích na straně zadavatelů. Také firmy jako Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever se musí řídit tímhle způsobem. Jinak to nejde. 

A v téhle době teď jsme?

Pak ještě přišla doba „hubování“ ve smyslu zakládání mezinárodních hubů. To se optimalizují náklady, takže firmy, přítomné v několika zemích, soustředí své marketingové aktivity do jednoho centra, kde vznikají rozhodnutí. V ostatních zemích už se jen exekuuje. Začala s tím Coca-Cola, pak s tím přišla Pepsi a další. Hodně firem sestěhovalo v rámci této centralizace svůj marketing do Prahy, ale pak často také do Maďarska a dnes je zase hodně moderní Polsko, odkud je řízeno hodně značek na českém trhu. A je pouze otázkou času, kdy se podobně centralizuje i reklama. Respektive ten čas už přišel. Reklamní kampaně Renaultu pro německy mluvící země, pro Německo, Švýcarsko a Rakousko, se připravují v Německu. V dobách, kdy jsem začínal, byla v Rakousku, Německu i Švýcarsku spousta místních agentur, které tvořily rakouskou, německou a švýcarskou reklamu. Dnes už je to nemyslitelné.

Ale zrovna v Česku se přece dařilo ty huby budovat také. Například právě Lionu.

To je pravda. My jsme se na tom hodně svezli, protože jsme nejdřív začali získávat přirozenou cestou zakázky určené pro Slovensko, ale tam se to nezastavilo a začali jsme pro klienty jako ĽOréal nebo Renault pracovat i v Maďarsku. Tomu by ještě v roce 1999 nikdo nevěřil: „Jak můžeš dělat z Prahy maďarskou reklamu? Vždyť tady nikdo maďarsky ani neumí.“ Inu, všechno má řešení. Do Prahy přišla maďarská copywriterka, české studio se online propojilo se studiem maďarským a šlo to taky. Tuhle hub komunikaci jsme vytvářeli bez ohledu na jazyk. Bariéry se odstraňovaly. 

Jak jste se v Lionu vyrovnával s nástupem nezávislých a zejména digitálních agentur, který nastal po roce 2010?

Když začala znovu sílit online komunikace, tak jsme jí dlouho nerozuměli. Byly to všechno takové startupové projekty, těžko uchopitelné. Někteří analytici i zlí jazykové z řad novinářů také prohlašovali, že mezinárodní agenturní sítě skončí jako dinosauři a půjdou do kopru, protože tohle je vlak, do kterého nedokážou naskočit. Že tenhle obor vyžaduje určitou dynamiku, které už tyhle velké molochy nejsou schopny. Všem jsem odpovídal: „To se hluboce mýlíte, tohle dopadne úplně jinak.“ A musím se pochválit, měl jsem pravdu. Ano, digitální agentury rostly a budou dál růst jako houby po dešti, ale kormidlo marketingové komunikace je pořád v rukou těch čtyřech nebo pěti mezinárodních holdingů. A to i v digitálu. A proč? Protože, i když jsme neuměli ty digitální agentury vypiplat odmalička z plenek, uměli jsme je koupit, a ty nejúspěšnější jsme opravdu koupili. 

Nějaký konkrétní příklad?

Jistě. Abyste měl srovnání: investice Publicisu do amerického holdingu Bcom3, zahrnujícího síť Leo Burnett a mediální síť McManus, činila v roce 2002 tři miliardy dolarů. Akvizice sítě Saatchi & Saatchi stála dvě miliardy dolarů. A pak jsme koupili digitální agenturu Digitas, o které jsem ani moc nevěděl, a za ni zaplatil Publicis 1,2 miliardy dolarů. A zcela nedávno, zhruba před půldruhým rokem, jsme koupili za 3,7 miliardy dolarů společnost Sapient. Byla to vůbec největší akvizice v celých dějinách Publicisu. A pozor, to nejsou žádní malí hráči, Sapient zaměstnává 9.000 lidí, a všichni dělají digitál. Náš růst tedy nebyl jen organický, ale probíhal a pořád probíhá i formou akvizic. Tuším, že ročně Publicis kupuje řádově 50 společností, to je v podstatě jedna akvizice týdně. A nejvíc právě v digitální oblasti. 

Takže se nebojíte toho, že by digitální technologie klasické komunikační skupiny vytlačily?

Ne. Naopak. Myslím, že dochází a bude docházet k synergii. Zase můžu uvést příklad: náš prezident Maurice Lévy, teprve druhý šéf v devadesátileté historii Publicisu, podepsal nedávno proklamaci a programovou smlouvu o spolupráci s ředitelem Googlu Ericem Schmidtem, protože Publicis je pro Google jeho největší reklamní partner. Další dohodu máme s Microsoftem. A Google, Microsoft, Facebook i my dobře víme, že jsme všichni na jedné lodi. My máme to, co nemají oni, a oni zas to, co chybí nám. Takže nenastane situace, kterou někteří prorokovali, že Google nám bude přímo konkurovat a začne si dělat reklamu sám. Google pochopil, že jsme to my, kdo je dovede ke klientům, protože my víme, jaké cíle si klienti kladou a jak jich dosáhnout. Publicis sice není číslo jedna mezi velkými komunikačními holdingy, tím je skupina WPP, ale jsme rozhodně na špici pelotonu v online komunikaci.

Martin Štěpánek a tehdejší ředitel Lion Communications Tomáš Průša v rozhovoru s Jaroslavem Krupkou v loňském roce. Foto: Vojta Herout

V loňském roce Lion demonstrativně přerušil členství v Asociaci komunikačních agentur, později se tam vrátil a představil řadu rozvojových plánů, týkajících se například reklamních soutěží. Budete se na tom osobně ještě podílet?

Jsem v pozadí, nejsem členem prezidia, působím v dozorčí komisi, ale co jsem chtěl, tedy, aby se asociace nastartovala, se z velké části podařilo. Líbí se mi, jak se emancipuje sekce digitálních i sekce nezávislých českých agentur, kterou vede Lucie Češpivová z Dorlandu. To je dobře.

Šéfové Lionu říkají: „V AKA je neuvěřitelný nepořádek“

Mladým lidem v reklamě, kteří občas zastávají postoje typu „co nám asociace vlastně dává?“, donekonečna opakuji, že to není „ona a my“, ale že je to naše asociace, že to je agentura nás všech a je tu pro nás. Pokud dává sdružování smysl zahrádkářům nebo třeba výrobcům hraček, tak má smysl i v reklamě. I my máme nějaké společné zájmy, i my si potřebujeme vyměňovat informace nebo se třeba vyjadřovat k tvorbě legislativy, pokud se týká našeho oboru. Podporuji i další omlazení vedení asociace a postupné předávání vůdčí role mladým, ale s překvapením zjišťuji, že se jim do toho moc nechce. Když jsme v agentuře hledali vhodné kandidáty pro prezidium, tak nám to spíš odříkali: „Mám dítě, mám právě teď hodně práce, do žádné asociace nechci.“ Přijde mi to trochu jako nezodpovědnost, protože je to jejich písek, a když si na něm nebudou udržovat pořádek, tak se jim na něm bude špatně hrát. Lion skutečně vstoupil do asociace zpátky a myslím, že uzrála doba na to, aby svůj vstup zvážil i Fallon, který zatím členem není.

Zmínil jste se, že o světě reklamy stále rozhodují velké komunikační celky a že jsme pro ně příliš malý trh, abychom něco významněji ovlivnili. Jak tedy vidíte budoucnost české reklamy? Na co by se měla zaměřit, aby se ve světě prosadila?

Už to asi nebude soutěž klasických kampaní, ale mohla by to být třeba soutěž používaných nástrojů. Uvedu příklad: dva ze tří světově nejúspěšnějších antivirových programů jsou českého původu, AVG a Eset. S přesunem komunikačních aktivit na internet přestaly existovat hranice, a pokud máte zajímavý nápad, produkt nebo komunikaci, může se rozšířit do světa i z malého Česka. Nemá smysl naříkat si, že jsme malí a zapomenutí, naopak. Máme tu spoustu kreativních mozků a talentů a já nepochybuji o tom, že se ve světě prosadí, právě díky internetu. A prosadí se přímo z Prahy, ne jako dřív, že by utekli do Silicon Valley a tam zůstali.

Jste zakladatelem a majitelem pražského mezinárodního festivalu reklamy Piaf. Jak hodnotíte jeho dosavadní historii a jaké s ním máte další plány?

Piaf má za sebou od startu v roce 2010 sedm ročníků, což je dostatečně dlouhá doba na to, abychom ho zhodnotili jako úspěšný projekt. Jinak by už neexistoval. 

Zeptám se lidově: vydělává už peníze?

Ano, už je v černých číslech. Jinak bych to neříkal. Teď chystáme nějaké dílčí změny, jednáme s některými partnery o možném vstupu a mluvíme i s konkrétními osobami, které by rozšířily management. Marek Hlavica jako ředitel festivalu zůstává, ale chceme vedle něj mít i další klíčové lidi. Piaf mě překvapil v letošním roce, kdy jsme vedle soutěže uspořádali konferenci zaměřenou na sportovní marketing, a ta se ukázala velice úspěšná. Já si přitom říkal, že sportovní marketing je dost neuchopitelné a citlivé téma a málokdo o něm bude chtít mluvit. Ale vyvolalo nesmírný zájem, následně i velký mediální ohlas a skvěle zafungovalo.

Ohlédněte se s Médiářem za letošním Piafem

Pro mě je to signál, že jestli i v budoucnu dokážeme vyhledávat silná a živá témata, tak Piaf zůstane živým organismem, který vždy přijde s něčím novým. Nebude to pořád tentýž kafemlejnek, i když jeho základ bude pokaždé tvořit soutěž, posuzovaná silnou mezinárodní porotou. Základní principy zůstávají, ale chceme, aby se festival vyvíjel.

Můžete blíž specifikovat ty nové partnery, se kterými o Piafu jednáte?

Jednáme s vydavatelskými domy. Nemůžu zatím říct, se kterými, ale zajímá nás jejich produkční zázemí a samozřejmě by nám mohli pomoci i s publicitou. 

Je v dnešní době ještě potřeba pro získání publicity vydavatelství?

Máte kupovat nějaký reklamní prostor, nebo ho získat zdarma?

Spíš se ptám, zda by se dnes už festival nezpropagoval lépe online, než prostřednictvím tisku?

Nejspíš ano. Online je samozřejmě klíčem a my neopomíjíme ani nebudeme opomíjet internetová média.

Piaf teď bude vaší hlavní aktivitou?

Ještě jsem deset let zaháčkovaný v projektu golfového hřiště v lázních Kynžvart, kde jsem prezidentem golfového klubu a hlavním společníkem. Doteď jsem se tam dostal tak třikrát nebo čtyřikrát do roka, teď na to budu mít víc času. S hřištěm byly velké porodní bolesti, ale dnes jím projde ročně 7.000 lidí, z čehož tvoří 80 % německá klientela. Tu jsme zatím neuměli moc marketingově oslovovat, takže se chci podívat do Německa na nějaké agentury a začít se marketingu hřiště aktivněji věnovat. 

Martin Štěpánek

O založení malé české nezávislé agentury neuvažujete?

Rozhodně ne. Rád ale poskytnu jakoukoli pomoc či konzultaci kolegům z Publicisu, pokud o ni budou stát. Rozhodně jim nechci mluvit do toho, co mají dělat, ale čistě z vděčnosti jim rád pomůžu. Vždyť to, čím Publicis dnes na českém trhu je, je i výsledek mé práce a celého mého života. Když jsem přebíral agenturu Saatchi & Saatchi, tak ji znovu tvořili dva lidé, Tomáš Průša a kreativní ředitel Jakub Hanzlíček. Když pod Publicis přecházela agentura Leo Burnett, musel jsem ze dne na den propustit přes osmdesát lidí, protože agentura generovala ztrátu v řádu milionů euro měsíčně. Byla to agentura se 120 lidmi a my jsme začínali znovu s 18, pod vedením Martina Klča a Martina Paseckého. A dnes jsou obě tyto agentury silné a úspěšné, každá má svůj profil, svou kulturu a své vlastní klienty, nejen mezinárodní, ale i lokální, které si sama vydobyla. Významný dík za to patří i Tomáši Průšovi, mé pravé ruce, kde je mi líto, že také odchází.

Nikdy jsem nechtěl pracovat jen pro značky, které dostaneme v rámci sítě, a vždycky jsem chtěl, aby agentura uměla získávat klienty sama. Pokud to dokáže, potvrzuje, že je v ní potenciál a že dělá dobrou věc.