Tomáš Varga, šéf Publicis Groupe: „Klienti se poučili, marketing už v krizi neškrtají. Loni jsme měli nejúspěšnější rok“

Čerstvě jste završili celý proces integrace agenturní skupiny Kindred, kterou jste od Michala Nýdrleho a jeho spolupracovníků koupili před třemi a půl lety. Jaký byl plán převzetí a k čemu jste dospěli v reálu?

Plánem byl od počátku čtyřletý earnout, kupovali jsme de iure osm právních entit, firem. Měli jsme přitom jasnou strategii, která se mi osvědčila už při předchozí akvizici B2B Group. Šlo o to, mít jasnou a férovou domluvu, kdo z původních majitelů zůstává a kdo ne. Na rovinu jsme si řekli, jaká je jejich motivace. Zároveň jsem usiloval o to, aby 18 měsíců před koncem earnoutu už organizační struktura odpovídala tomu, co bude po završení procesu, tedy po 1. lednu 2022. A to se stalo, stávající struktura funguje prakticky od léta 2020. Michal Nýdrle nebo Lukáš Kružberský, kteří chtěli po earnoutu skončit, už od jisté doby pouze stínovali nové manažery, respektive pomáhali nastavovat novou strukturu. Na přelomu loňského prosince a letošního ledna se tak z hlediska fungování prakticky nic zásadního už nestalo a řešili jsme pouze fúzi právních entit.

Co dnes z původního Kindredu zbylo ve struktuře Publicisu?

V mediální části jsme sjednotili všechny původní firmy do nové organizační struktury.  Publicis předtím měl čtyři mediální agentury, Kindred měl dvě, dohromady tedy šest. Už v roce 2019, vzápětí po akvizici, jsme přeskupili všechny týmy, promíchali plannery z tradiční i digitální části a nově vytvořili šest klientských týmů, které pokrývají všechny mediální disciplíny. Byl to riskantní krok a čekali jsme určitou rezistenci, ale stal se opak – lidi to vzali vesměs pozitivně. Pomohlo to i jim osobně, nabídli jsme totiž řadu školení, offline specialisty jsme naučili digitál a naopak. Dlouhodobě se snažíme udělat z našich lidí konzultanty, a těmi nemohou být, pokud mají jen úzkou specializaci.

V kreativě došlo k témuž. Propojili jsme Kindred s Leo Burnett a pak i s dalšími našimi tradičními agenturami, opět s cílem je co nejvíc promíchat.

A co se týče Centre of Excellence, tedy datové divize Publicis Groupe, to je rising star. Když jsme kupovali Kindred, daty se u nás zabývalo 10 až 15 lidí. Teď je jich 70 a tvoří stabilně pětinu výnosů celé skupiny.

Kolik lidí zůstalo?

Ve firmě dál působí tři z původních osmi spolumajitelů. Pokud vezmeme úroveň pod boardem, víc než polovina lidí pochází z původních agentur Red Media a Kindred. Tady došlo k úplnému propojení managementu i týmů, na čemž jsme pracovali od prvního dne. Chtěl jsem to tak od počátku – kupovali jsme jinou firmu proto, abychom se mohli vzájemně učit. Publicis, když jsem ho jako manažer v roce 2016 přebíral, měl řadu pozitivních věcí, ale i některé negativní. Stejně tak na Kindredu mi část věcí imponovala, ale i tam zároveň řešili problémy malých firem. Po spojení jsme si z obou vzali to lepší.

Co bylo na Publicisu před spojením špatně?

Neměl dostatečný drajv. To mi vždy imponovalo na menších, dravějších firmách. Rozhodně jsme nebyli zkostnatělý korporát, ale integrace Kindredu nám pomohla se nakopnout. Konkrétně v číslech: z roku 2018 na 2019 jsme z pohledu výnosů rostli o 18 %, v „covidovém“ roce 2020 o 4 %, minulý rok byl historicky nejúspěšnější, vyrostli jsme o 28 %, na 3,8 miliardy Kč. To bylo i z globálního ústředí hodnocené jako skvělý výsledek.

Tomáš Varga. Foto: Hynek Glos

To, že jsme Kindred koupili, bylo strategické rozhodnutí i v tom, že šlo o aktivity komplementární k tomu, co jsme do té doby dělali, a zmíněná koronakrize nám paradoxně výrazně pomohla. Klienti značně změnili své chování a digitálně-technologická strategie, kterou tu tlačím už šest let, se projevila jako vhodná. Klienti, kteří do té doby o příklonu k digitálním řešením jenom mluvili, je pod tlakem opatření proti covidu začali reálně dělat. Museli totiž hledat nové modely a způsoby, jak kontaktovat své zákazníky.

Upřímně – na začátku koronakrize jsme také nevěděli, že to dopadne takhle dobře. Preventivně jsme tehdy požádali naše lidi, abychom si všichni plošně snížili mzdy. Už na konci roku 2020 jsme je vzhledem k vývoji situace ale vraceli na původní výši a navíc jsme dali bonusy.

Obecně každá akvizice je těžká, ani tahle nebyla jednoduchá, výsledek je ale jednoznačně pozitivní.

Rozbořit předchozí struktury vám pomohlo i to, že jste se přestěhovali do nového, že?

Je to tak. To byla i moje podmínka vůči centrále. Dokud nesedíte spolu a občas spolu něco nezapijete, pořád je to my a vy. Když k tomu navíc reálně promícháte týmy, dělení my a vy postupně zmizí. V tomto směru nastal zásadní zlom právě předloni na přelomu jara a léta, kdy jsme obsadili nové prostory a zároveň – jak jsem říkal – nastavili novou strukturu. Pak už probíhalo jenom ladění, optimalizace a nakonec ještě právní sjednocení. Dnes jsme prakticky jedna firma Lion Communications, ve které jsou až na jednu výjimku sdružené všechny naše služby. Samostatnou právní entitu si zachovává pouze naše takzvané centre of excellence Kindred, kde se specializují na oblast digitální obchodní transformace neboli digital experience transformation.

Digitál už je dnes organickou součástí všech marketingových aktivit. Proč tedy právě datovou firmu související s obchodními řešeními necháváte samostatnou?

Odlišnou právní entitu v tomto případě držíme hlavně z toho důvodu, že Kindred jako součást regionálního projektu Le Pont operuje převážně do zahraničí. Jinak je ale organizační skupina i vedení stejné.

Zmíněný název Lion Communications je pozůstatek po Martinu Štěpánkovi, zakladateli tuzemského společného podniku s Publicisem. Co vám řekl jako hlavní radu, kterou si pamatujete?

I když budu v největším stresu a tlak bude obrovský, hlavně se z toho nepodělat. Kulantně řečeno. V klidu si vyhodnotit všechna pro a proti a pak se rozhodnout.

Tomáš Varga. Foto: Hynek Glos

Jak jste přistoupili ke spektru svých agenturních značek?

Marketing se stal komplexním. Klienti dnes po agenturách nechtějí už jenom doručit komunikaci, ale rovnou pomoci s prodejem, pomáhat k růstu. Brief ze strany klientů se zásadně mění a stejně tak se mění i spektrum našich agenturních služeb. Ty obecně už nemohou spoléhat jen na tradiční kreativky nebo mediálky. I proto jsme sem přivedli značku MSL, úspěšně rostoucí agenturu, která k public relations přidává obsah i data, aby dodávala komplexní řešení. Stejně tak jsme teď vytvořili divizi Commerce, kde se zaměřujeme na oblasti online retailu, přímého prodeje a omnichannel retailu, a na český trh přivádíme adservingovou platformou CitrusAd pro správu kampaní v e-shopech, o jejíž implementaci teď jednáme s partnery. Máme také ambici přivést sem platformu Epsilon, která pracuje s transakčními daty uživatelů a dokáže na ně cílit reklamu. Jde o náhradu za cookies třetích stran, které výhledově skončí.

Agentury ze skupiny Publicis Groupe

Mluvíte o komplexitě, kterou už musejí komunikační agentury svým klientům poskytovat. Je to tedy všechno, nebo nic? Má dnes ještě na trhu šanci agentura úzce zaměřená na jediný aspekt komunikace?

Niky tu vždy budou, ale nemyslím si, že to je cesta, kterou postavíte prosperující, dlouhodobě rostoucí byznys. Nenalákáte na to velké klienty a nevybudujete tak velkou firmu, která by třeba za nějaký čas byla připravena k prodeji. Klienti víc a víc potřebují komplexnější řešení problému. Ano, marketing stojí na špičkové kreativě. Ale stejně tak potřebujete robustní plán i kapacity, jak ji dostat do všech kanálů.

Tomáš Varga. Foto: Hynek Glos

Vámi zmiňovaný covid učinil na trhu i ve společnosti předěl, zároveň za sebou máme další dekádu, desátá léta. V jejich průběhu tu pár tradičních komunikačních skupin koupilo pár dravých digitálních agentur. Je trh už rozparcelovaný? Jak to vnímáte?

Zhruba před deseti lety začaly jako houby po dešti růst agentury zaměřené na výkonnostní marketing, například B2B Group nebo H1.cz. Pak byly koupené velkými skupinami. Větší houby, které se objevily následně, byly v další fázi digitální kreativky a digitální mediálky, tedy Kindred a Red Media, respektive Adexpres. Opět je koupily velké agentury. A teď vzniká další podhoubí, a v něm firmy na pomezí technologií a dat. Ty rostou teď a opět můžeme očekávat, že budou během pár let akvírované většími strukturami. Trh není saturovaný, zažívá nekončící vývoj. Vždycky nějaké houby porostou.

Řeknu ještě jeden pohled na trh: covid změnil pohled klientů na krize. V krizi z let 2007 a 2008 došlo k velké panice a i díky tomu vyrostli hráči typu Alza – začaly se škrtat marketingové rozpočty, velcí hráči je stáhli a noví dravci tak dosahovali až stoprocentního podílu na trhu. Když přišla koronakrize, řada manažerů si špatná rozhodnutí z předchozí krize pamatovala, tím pádem drželi pozice. Neviděli jsme proto zásadní ořezávání rozpočtů – ořezávaly se, ale ne nijak zásadně. Samozřejmě, eventové agentury a nikové segmenty trpěly. Ale bylo jasně vidět, že větší, zavedené firmy se z předchozí krize poučily. Nechtěly stáhnout peníze na marketing, protože se bály, že by je mohla nahradit konkurence. Třetí krizí je teď válka. A je vidět, že klienti se naučili pracovat v turbulentních dobách, analyzují je a nejsou v panice. Ovšemže vědí, že problémy mohou nastat, ale jsou akceschopnější a mají ve hře víc variant. Chtějí líp a efektivněji pracovat s marketingovými rozpočty a to napomáhá výraznému přesunu investic do digitálního marketingu a obecně digitální transformace.

Co způsobila tato třetí krize, tedy válka na Ukrajině?

Jsou různé typy klientů. Někteří hledají vyšší efektivitu v zacílení, víc si hledí návratnosti investic a musejí hledat vyšší produktivitu práce kvůli zvyšování cen na trhu. Efekt války je v tomto nepřímý, ale podstatný – zdražují se výrobní vstupy. Další dopad pozorujeme v komunikaci – tam byli klienti zprvu zaměření na CSR a teď se vrací k produktové komunikaci. Vědí ale, že na stole mají potenciálně větší problém – nejistou cenu vstupů. Jsme v turbulentní době dynamických pricingů, což se projevuje například tím, že někteří nevědí, jakou cenu mají napsat do letáků. Nevíte, jaká cena bude za týden, kdy leták vyjde. Tato nejistota se pak propisuje i do marketingu, a to tlakem na vyšší produktivitu, jinými slovy na to, aby kampaně fungovaly, aby přinášely peníze. Pozorujeme tedy přesun do měřitelnějších mediatypů, jako je internet a očekáváme, že také do e-commerce, do reklamy přímo v prostředí e-shopů. Proto spouštíme zmíněný CitrusAd, abychom tomuto kanálu doručili reálný komerční efekt. To je teď hlavní KPI, hlavní metrika, na jejímž základě se klienti rozhodují, jak investovat. To je to, co covid, respektive války zásadně změnily.

A jaký předvídáte vývoj v druhé polovině roku na komunikačním trhu?

Předpokládám, že firmy budou v návaznosti na dění na Ukrajině pod tlakem, aby udržely rozumnou míru profitability. Klienti budou držet pozice, protože prodeje zatím víceméně fungují, a nebudou sekat rozpočty, aby si udrželi podíl na trhu, respektive share of voice, který s tím – jak víme – přímo souvisí, podmiňuje ho. Pokud by ale došlo k dalšímu výrazně negativnímu vývoji na trhu v oblasti komodit – a energie jsou nejmenší problém –, může k rychlému seškrtání rozpočtů dojít. To jsme ale zase u toho, že klienti vědí, co by to znamenalo, a už teď se na to připravují postupnou vnitřní efektivizací. Marketingová automatizace tedy není jen přesouvání peněz mezi mediatypy, ale spočívá v hlubší interní úvaze o tom, jak marketingem přispět k udržení či zvyšování prodejů.

Tomáš Varga. Foto: Hynek Glos

Dnes obsluhujete zhruba čtyři stovky klientů, ale o některé jste i přišli…

Hodně nás zamrzela ztráta dvou klientů – Daimler a T-Mobile. Daimler jsme odsud datově obsluhovali pro 30 zemí, T-Mobile byl lokální klient. Nebylo to ale fatální, objem výnosů u žádného z našich klientů nepřekračuje 5 % našich celkových výnosů, tudíž ztráta to byla především imageová. Ze Saatchi & Saatchi, která pro T-Mobile celou dekádu pracovala, jsme museli propustit několik lidí, pro tuto agenturní značku to je nicméně možnost nadechnout se a vyřešit si positioning značky do budoucna. Ponecháme aspekt toho, že Saatchi vždycky provokovalo, ale nově k tomu chceme přidat i to, že to bude dělat s podporou dat. Výhodou velké skupiny a konkrétně našeho přístupu Power of One je, že takové změny můžeme dočasně financovat z jiných částí firmy, které momentálně prosperují znatelně víc, a vymyslet novou nabídku či upravit tu dosavadní. Pro nás je teď priorita Commerce a další propojování všech dovedností, které započalo už před šesti lety. Vidíme, že je to cesta doručující klientům řešení, která jim reálně pomáhají růst a doručovat prodejní cíle.

Tomáš Varga. Foto: Hynek Glos