Národní federace hudebního průmyslu rozeslala v podobě PDF první číslo čtvrtletníku Svět vinylů, pro první kvartál 2018. Jde o přehled novinek, redakci vede Josef Vlček. „Vzhledem k rostoucí oblibě tohoto specifického formátu jsme přistoupili k této formě jeho propagace,“ vzkazují gramofirmy.

Vidím z Knowlimits: nežijeme ze státu, ale z hraček

Skupinu komunikačních agentur Knowlimits proslavily veřejné zakázky – pro Českou poštu, Všeobecnou zdravotní pojišťovnu či Klasu. „Nahoru nás vytáhly hračky, ne státní zakázky,“ tvrdí ale pro Médiář její šéf Jan Vidím mladší. Ve vedení teď střídá Petru Pipkovou.

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Je pravda, že Petra Pipková se z vedení stáhla a agenturu vedete dočasně vy?

Je to pravda. Petra si vzala určitý čas na oddych, přece jen po pětadvaceti letech v mediální sféře potřebovala nějaký čas pro sebe z osobních důvodů, my jsme jí vyšli vstříc a doufáme, že se brzy vrátí v plné síle.

Nikdo ji zatím nenahrazuje?

U nás ve skupině máme trochu jiný styl spolupráce, osobně nevyznávám úplně direktivní způsob řízení, i když občas je potřeba takzvaně bouchnout do stolu. Agenturu vede managing board o několika lidech, kteří mají rozděleny různé úkoly. Strategické směřování agentury teď přebírám já, finance celé skupiny vede můj společník Rudolf Mihle, lokální řízení agentury má na starost Markéta Dyllong. Já jsem po Petře převzal rozvoj skupiny v rámci regionu střední a východní Evropy, standardní povinnosti si vzala na sebe Markéta Dyllong, která s Petrou pracuje 25 let, a rozvoj týmů má nově na starosti Zdeňka Rabenseifnerová. Rozvoj lokální skupiny řídí Jan Plamínek a mediální nákup Martin Kurzweil. Situace to není pro nás úplně komfortní, ale je zvládnutelná a děláme to pro Petru, aby se nám v pořádku vrátila. 

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Knowlimits se v poslední době účastnila řady tendrů, dá se o nich už něco říct?

Tendrová sezóna stále probíhá. Mám pocit, že jsme v tendrech nepřetržitě už od června. Na trhu fungujeme už jedenáct let, ale etablování agentury nějakou dobu trvalo. V posledních třech letech nás akceptují jako standardního hráče na trhu, a nejen díky tomu pozvánek do tendrů přibývá. Letos už jich je tolik, že musíme některé odmítat, sice je nám to líto, ale nejde to jinak. Náš každoroční růst o 30 až 50 % příští rok už asi nezopakujeme, ale už teď víme, že nárůst bude opět ve dvouciferných číslech.

Poměrně úspěšní jste v tendrech veřejné a státní správy a tendrech firem se státní účastí. Znamená to, že jste se na ně specializovali?

Stát je klient jako jakýkoli jiný. Je to největší inzerent u nás, což už samo o sobě dává potenciál pro růst agentury. Máme pro něj vytvořeno jedno oddělení, které funguje už asi sedm let. Státních tendrů se účastníme od tisku vizitek až po mediální kampaně. Naše skupina není jen mediální agentura, skládá se i z reklamní agentury, designového studia, máme dvě PR agentury, produkční studio, vlastní instore média a dvě mediální agentury v rámci celého regionu. Účastníme se tedy téměř všech státních tendrů, které nám dávají smysl z hlediska naší konkurenceschopnosti. Díky tomu, že máme na tuto oblast vyčleněno jedno oddělení, na to máme i kapacitu. Je to jednoduché: Když chcete vyrůst, tak na poměrně rigidním a uzavřeném trhu, jako je český, jsou státní projekty jednou z mála oblastí, na nichž se růst dá. Státní tendry jsou podle zákona o veřejných zakázkách všem přístupné, může se jich účastnit každá agentura schopná doložit kvalifikace, a rozhoduje se podle předem daných kritérií, která jsou jasně hodnotitelná. Pro nás to tedy byla oblast, kde jsme mohli ukázat, že jsme dobří, že něco umíme a že máme dobrý tým. Já říkám s nadsázkou, že do státního tendru nás vzít musí, zatímco dostat se do velkých tendrů komerčních klientů bylo do určité doby, než klienti získali o naší agentuře určitou znalost, velmi obtížné, ne-li nemožné. Státní zakázky nám pomohly jak z hlediska zkušeností, tak objemu médií, a byla to dobrá škola.

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Pokud jde o to, že v nich vítězíme, to se nám daří už posledních asi pět let, a většinou jde o tendry orientované na cenové parametry. Můj osobní problém spočívá v tom, že můj otec byl poslanec, takže stále znovu a znovu z různých stran slyším, že v tendrech vyhráváme díky němu, a už jsem na to trochu alergický. Ano, můj otec byl poslanec, já se tím netajím, ale jsme firma, která je na trhu už pár let, máme nějaké zkušenosti a do státních tendrů chodíme především tehdy, pokud je kritériem cena. Ano, porážíme větší agentury, ale v jasném a transparentním kritériu. Rozhodně neříkáme, že jsme nejlevnější, ale na nižší cenu se dostáváme díky snížené marži, které dosahujeme proto, že jsme lokální skupina a máme nižší administrativní zátěž. To je nastavení, ve kterém fungujeme už spoustu let.

Z laického pohledu bych ale poznamenal třeba to, že jste loni vyhráli velký tendr České pošty, letos mimo jiné tendr propagující průkazy energetické náročnosti budov, a když si potom zkouším vybavit reklamní aktivity České pošty nebo nějakou kampaň zmíněných průkazů, tak mě nic moc nenapadá. 

Česká pošta standardně komunikuje své balíkové a jiné služby a větší komunikace se připravuje na příští rok. Průkazy energetické náročnosti jsou zase jiný případ, byl to tendr na kampaň. Je pravda, že pro Českou poštu a pro VZP plánujeme mediální nákup a určujeme, jaká média nakoupíme, ale u průkazů a obecně u jakýchkoli tendrů, které jsou vypsány na realizaci kampaně a nikoli na strategickou agenturu, už jenom realizujeme předem vymyšlený projekt. Není na nás, abychom určovali, co a kam půjde, ale rovnou nakupujeme předem dané množství GRP, inzertních stran, rozhlasových spotů a podobně. Kampaň na průkazy proběhla celkem silně televizním vysíláním a měla standardní komunikační mix zahrnující i tisková média, rádia a online.

Lze zmínit, v kolika tendrech jste teď?

Jsme asi v 15 tendrech, dva se rozhodly právě dnes, potěšilo mě, že oba v náš prospěch, ale zatím o nich nemůžeme mluvit, protože ještě není podepsána smlouva. S tendry se roztrhl pytel v posledních třech letech a z pohledu agentur už je to pomalu standard. Klienti se naučili, že se tak mohou dostat na lepší podmínky nebo si minimálně otestovat svou agenturu, což chápu, a tento trend se navíc letos sešel s aktuální cenovou politikou celoplošných televizí. Ty zdražují reklamní časy, což je vzhledem k obsazenosti logické, ale problém je v tom, že klienti nejsou ochotni akceptovat vyšší ceny na trhu, kde cena posledních několik let stagnovala či klesala. Agentura se pak dostává do problému, že klientovi není schopná dodat stejný počet GRP při nezměněném rozpočtu a klienti nejsou ochotni akceptovat vyšší cenu. Takže udělají tendr a agentura musí obhajovat. Čímž počet výběrových řízení narůstá a eskaluje.

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Zmínil jste budování komunikační skupiny, k němuž přistupuje stále víc agentur (příklady jsou třeba Kindred nebo Adexpres). Co k tomu vedlo konkrétně vás?

Řadu let tu probíhala specializace trhu, tou jsme si všichni prošli a bylo to takové univerzální zaklínadlo, specializovaná firma na každý segment. Problém nastal, když na každou specializaci byl i speciální account manažer, account director a podobně a klient byl nucen platit každého z nich. Snažíme se reagovat na podněty klientů, a ti nám už nějakou dobu říkají: „Je skvělé mít mediální agenturu, digitální agenturu, kreativní agenturu, ale než se dostaneme z místa A, což je zadání, do místa C, kde je finální produkt, trvá nám to strašně dlouho, protože vznikají prostoje jen kvůli procesu komunikace a distribuci informací.“ Takže jsme si řekli, dobře, proč tedy nezkusit vytvořit celý ten řetězec od zadání až po finální výsledek inhouse? Dělá to Kindred, děláme to my už pět let a konsolidace, pokud se udělá šetrně, funguje. Je to vidět i v rámci síťových agentur, které se momentálně také snaží vrátit servis ve všech směrech pod jednu střechu. Jde o to, aby klient neztrácel čas a především aby zbytečně neztrácel peníze, které místo toho může investovat do silnější komunikace. 

A když se o něj starají různí specialisté v rámci jedné agentury, tak ty peníze neutrácí?

My máme pro klienta jednoho specializovaného account manažera, který ho má na starosti. Ten si všechny aktivity probere v rámci našeho domu s každou divizí, která se do daného procesu zapojuje, a pak s klientem komunikuje pouze on. Samozřejmě není problém přizvat si jednotlivé specialisty, dokonce to často dělá, ale zůstává garantem, že zakázka bude integrovaná a její příprava bude probíhat rychleji a kvalitněji. Při její přípravě nám nevznikají slepé uličky, nehrozí nákup médií jen pro média, celá komunikace je propojena a sleduje se hlavně výsledek. Spíš je problém najít na trhu accounty schopné poskytovat klientům tuto službu ve všech disciplínách. Zaučit account manažera u nás trvá mnohem déle než v jakékoli jiné mediálce, protože se snažíme o to, aby měl opravdu přehled o všech našich službách. Ale díky tomu pak dokáže projít s klientem celou kampaň od standardní komunikace až po umístění v rámci POS nebo po PR aktivity. Všichni se dnes zaklínají 360° integrovanou komunikací, my ji děláme v rámci naší skupiny, a je vidět, že klienty to oslovuje.

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Lze si přiblížit současnou strukturu Knowlimits? 

Skupina Knowlimits se skládá z matky, což je akciová společnost Knowlimits Group, která má pod sebou v rámci Česka sérii agentur: Knowmedia a Funky Media, což jsou dvě mediální agentury, jež provozujeme kvůli konfliktním klientům z jednoho segmentu – tento konflikt nastává s růstem agentury dnes už relativně často. Dále sem patří strategické marketingové studio Knowcomm, kreativní reklamní agentura Knowworks, PR agentura KnowPR, navíc jsme v rámci skupiny udělali joint venture s Kateřinou Wheeler, z čehož vznikla agentura PR Lounge, což je také velmi zajímavá práce, na instore máme agenturu Knowinstore a na digitál Knowdigital. Ta je součástí našeho digitálního týmu, v jehož rámci děláme nejen digitální kampaně, ale máme tady inhouse tři programátory a devět grafiků. Na to vše se nabalují další servisní firmy. Skupina působí v současnosti v Česku, v Německu, na Slovensku, v Polsku a v Maďarsku. Aktuálně pracujeme na zastoupeních v dalších zemích.

Které to jsou?

Máme joint-venture se španělskými agenturami, jež pro nás pokrývá Španělsko, Portugalsko, Itálii a Jižní Ameriku. Máme to štěstí, že se prací zatím opravdu bavíme, takže když se objeví nějaká klientská poptávka, kterou dokážeme naplnit, tak rádi vyjdeme klientům vstříc. Německé, polské a maďarské zastoupení vzniklo tak, že se nás jeden klient původem z Německa zeptal, zda bychom pro něj dokázali servisovat i další země. Na to se pak nabalili další tři nebo čtyři klienti, a ti nám pomohli. 

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Chystají se ve skupině nějaké další změny, spojené třeba s lidmi? Jak se změnil počet zaměstnanců v Knolimits oproti situaci před rokem a jací klíčoví k vám přišli?

Pokud jde o personální zajištění, jsou změny během posledních dvou let obrovské. Možná přiblížím genezi: Knowlimits Group jsme začali formovat v roce 2014 změnou z Knowlimits, společnosti s ručením omezeným, kdy jsme měli na konci roku 43 zaměstnanců. Koncem roku 2015 jsme jich měli 60 a na konci letošního roku budeme mít 73 nebo 74 zaměstnanců, přičemž hovořím jen o lokálním českém trhu, nepočítám zahraniční zastoupení. Mezi nejdůležitější příchody se určitě řadí příchod Markéty Dyllong ještě loni, Petry Pipkové a Zdeňky Rabenseifnerové letos, dále k nám přišli account directoři Marcel Macháček, Tomáš Kozák a Míša Náhlovská, šéfka digitálu Martina Slezáková, media account manažerka Kateřina Štěrbová, account manažerka Diana Tichá a další. Přibyli nám i grafici, přicházejí lidé do mediálního plánování (Lucie Jiroutková, Eva Košařová). Je toho tolik, že jsem určitě na spoustu lidí zapomněl, a tímto se jím omlouvám.

Počítáte, že personální růst bude pokračovat, nebo už jste saturováni?

Určitě počítáme s dalším růstem. Ne asi už takovým tempem jako poslední tři roky, ale personálně saturováni nejsme. Pokud se chce někdo zapojit do našeho pracovního procesu, budeme rádi, pokud se ozve. Problém je jen v tom, že kvalitní lidé jsou většinou obsazeni a je velmi těžké je sehnat. V rámci konjunktury a současné situace na českém reklamním a mediálním trhu se noví lidé velmi těžko získávají. Zatím se nám díky bohu dařilo je nacházet, ale už pomalu narážíme na zeď, a pak nezbývá než přetahovat je z jiných agentur, což dělat programově nechceme. 

Ale když si vezmu, jak jste probrali Mediacom, tak to asi zvládáte…

To nebyla iniciativa z naší strany, ale ze strany těch lidí, kteří hledali novou příležitost. Nesnažíme se lovit v jiných agenturách, já osobně se snažím učit lidi strategii, kterou má Google jako motto: Don’t be evil. Jak říká jeden můj oblíbený spisovatel, snažíme se být ti dobří.

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Řekl jste, že státní zakázky vám pomohly k tomu, aby vás začali oslovovat i velcí komerční klienti. Kteří to jsou? Nejvíc se o vás totiž píše právě v souvislosti s vyhrávanými státními tendry.

Mezi naše největší klienty historicky patří Alza, která je pro nás výkladní skříní spolupráce a také obrovskou školou. Dále pracujeme prakticky pro celý český hračkářský trh a pro většinu značek na něm. Ne státní zakázky, to hračky nás vytáhly nahoru. Na těch jsme jako agentura vyrostli a já jsem za to neskonale vděčný. Děláme pro dvě největší hračkářské sítě v Česku a troufám si říci, že jsme na tuhle oblast opravdu specialisté. Víme, jak na děti cílit, jak s nimi komunikovat, jak dělat POS materiály, děláme s dětmi focus groups a opravdu se snažíme být v téhle oblasti lídry a tahouny trhu. Plus pořádáme soutěž Hračka roku. To je přesně ten nábal dalších aktivit, který vzniká z podnětu klientů a který nás baví rozvíjet. Jde o soutěž o nejlepší hračku, přičemž hračky mohou soutěžit v asi osmi kategoriích a hodnotí je porota, v níž je psycholog a lidé, co s dětmi pracují. Posuzuje se nejen kvalita hraček ale také zpracování, edukace, kvalita materiálu a podobně. 

Z pohledu celé skupiny je růst poměrně dynamický. Loni na podzim jsme vyhráli výrobce potravinových doplňků Walmark, Kik Non-food, letošní podzim jsme nakupovali Allianz. Velkou radost mi dělá naše menší mediálka Funky Media, která letos vyhrála tendr na mediální agenturu pojišťovny NN, začala nově pracovat pro Maspex a pro příští rok bude obstarávat celé rozpočty Simply You Pharmaceuticals, což je ten známý přípravek na erekci Clavin, ale také jde o jednoho z největších výrobců potravinových doplňků. Pracujeme nově pro Alimpex Food, Českou kancelář pojistitelů a pro další. Většinou jde o lokální české firmy, i když třeba Walmark nebo NN jsou evropští hráči. Dál spolupracujeme také s Alzou.

Alzáka máte na svědomí my?

To nemáme, i když je nám to líto, protože buduje skvělou zapamatovatelnost i nezaměnitelnost značky a je dokonalý, ať už si o něm myslí, kdo chce, co chce. Vznikl v Alze inhouse za spolupráce jedné lokální agentury. Děláme pro něj dabing s Bohdanem Tůmou, což je hlas Alzáka. 

Když říkáte, že vaším nejdůležitějším klientským segmentem jsou hračky, lze říci, jakým procentem se jednotlivé segmenty podílejí na vašem obratu?

Státní zakázky tvoří asi 8 až 11 % našeho ročního obratu a tento podíl s růstem skupiny klesá. Hračky dělají v současnosti zhruba 13 až 15 %, přičemž naše penetrace do hračkářského trhu je relativně velká – v oblasti mediálních aktivit pokrýváme asi 39 až 42 % trhu. Tentýž podíl budeme mít nejspíš i v internetovém retailu, tam je to ale silně taženo Alzou. Poslední rok jsme díky spolupráci s Walmarkem a Simply You Pharmaceuticals hodně posílili v segmentu potravinových doplňků. Teď to hodnotím z pohledu skupiny, třeba Walmark je klientem Knowmedia, jiné firmy zase spolupracují s Funky Media, ale já sleduji to, jak se podílejí na obratu celé skupiny. 

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

V Česku je poměrně silná tendence mezinárodních sítí kupovat úspěšné lokální agentury, třeba Dentsu koupila Adexpres. Na druhé straně i lokální agentury občas skupují své kolegy. Jak je to s vámi?

Co se týká akvizic, které bychom mohli udělat my, nebráníme se jim. Máme určitý apetit, víme, v jakých oborech bychom potřebovali ještě posílit a jde jen o to, zda je finančně výhodnější si v nich společnost koupit, nebo si pro danou oblast najít lidi a vybudovat to na zelené louce. Bohužel se současným akvizičním boomem a konjunkturou na trhu se představa firem o jejich akviziční hodnotě začíná neúměrně zvedat a neodpovídá v některých případech realitě. Ale příležitostem k akvizicím se nebráníme, a když se objeví nějaká zajímavá příležitost, jdeme do toho po hlavě. Jistá jednání probíhají, ale jména zatím uvádět nechci, určitě by nám to zvýšilo cenu. Líbilo by se nám mít ještě jednu specializovanou digitálku, která by se soustředila na content a na sociální sítě. Opět přitom vycházíme z poptávky klientů, kteří pociťují problém s komunikací na sociálních sítích a s obsahovou tvorbou. Dále bychom se chtěli více zaměřit na spolupráci s opinion lídry, s youtubery a podobně, protože poptávku po tomto segmentu od klientů také velmi silně cítíme. Takže zde máme vytyčen určitý směr, kterým jít a něco s tím udělat, ale nejsme ani proti jiným partnerstvím. Dále se rozhlížíme obecně v celém regionu střední Evropy po možných akvizicích.

Na druhé straně záleží i na tom, aby si pak ve výsledku lidé sedli a aby nový subjekt zapadl do naší kultury, což je určitá kombinace punku a flexibilního řízení, která působí pro spoustu lidí při příchodu jako šok. Já zastávám názor, že pokud je práce hotová, tak nemá smysl držet lidi u strojů. Work life balance nabývá čím dál větší důležitosti a já jsem za to velmi rád. Ono je to dané firemní kulturou, v níž administrativní zátěž ustupuje do pozadí, a zbývá tak víc času na vlastní práci. Je to i rys, který nám pomáhá přitáhnout další lidi.  

A pokud jde o to, že by chtěl někdo koupit vás?

Je tu několik velkých subjektů, které hledají potenciální investice a které se po trhu pohybují, dotazují a skupují, co jim dává podle jejich strategie smysl. Nebudu zastírat, že se ptají i na nás. Zatím to ale stoprocentně není na pořadu dne. Nemáme žádný důvod prodávat.

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší. Foto: Tomáš Železný

Jan Vidím mladší

Svou kariéru zahájil v roce 2004 jako manažer rodinného hotelu Cloister Inn Hotel. V roce 2008 přebudoval Knowlimits, která vznikla v roce 1995 původně jako cestovní agentura, spolu s grafikem Rudolfem Mihlem mladším a Martinem Kurzweilem na mediální agenturu. V roce 2014 spoluzaložil akciovou společnost Knowlimits Group, která působí kromě Česka i v dalších zemích střední Evropy. Je synem bývalého poslance za ODS Jana Vidíma.